Yönetim 2.0: Kötü Patronların Eğiliminden Kaçının

HBR yayınlarından çıkan Yönetim 2.0 kitabı sürekli çantamda taşıdığım bir kitap. Fırsat buldukça açar rasgele bir bölümü okurum. İşte en son okuduğum kısım:

"Patron olmak zordur,özellikle de sizi yönettiğiniz insanlardan ayıran doğal eğilimlere karşı koymanız gerekiyorsa. Bu eğilimlerin farkında olmak onlardan kaçınmanıza yardımcı olabilir. İşte size dikkat etmeniz gereken ilk üçlü:

• Kendi Kendini kandırma. Bu eğilime sadece patronlar sahip değildir; insanların çoğunluğu becerilerini gerçekte olduğundan daha yüksek tahmin eder. Kibirli olabileceğinizin farkında olun ve size gerçek becerilerinizi gösteren girdileri ve değerlendirmeleri almanın yollarını bulun.

• Düşüncesizlik. İktidar pozisyonlarında olanlar, altlarında olan insanlar tarafından dikkatlice izlenirler. Fakat bu dikkat seviyesi genellikle karşılıklıdır. Bir gün patron olduğunuzda astlarınızı merak etmeyi ve onlarla meşgul olmayı unutmayın.
  
• Yalıtım. Hiç kimse patrona kötü haber vermek istemez, dolayısıyla patron genellikle hikayenin tümünü bilmez. Habercinin vurulmadığı ve önemli enformasyonu öne çıkardığı için alkışlandığı bir kültür yaratın."

HBR Aralık 2013: Büyük veriye gerek kalmayabilir

Harvard Business Review Türkiye Aralık 2013 sayısında  "Büyük veriye gerek kalmayabilir" başlıklı bir yazı yayınlandı.

Özeti şu şekilde: "Büyük veri girişimleri çok revaçta; ancak çoğu şirket, analiz sistemlerine yaptığı yatırımlardan geri dönüş alamıyor"

Yazıdan satır başları:

"Büyük veriye yapılan yatırımın geri dönmemesinin en büyük nedeni, çoğu şirketin elde ettiği bilgileri çoktandır iyi kullanamıyor olması Şirketler veriyi nasıl yönetmesi gerektiğini, anlayışlarını artıracak biçimde veriyi nasıl analiz edeceğini ve sonrasında bu değişimleri yeni içgörülere yanıt olarak nasıl gerçekleştireceklerini bilmiyorlar."

"Bir şirket operasyon kararlarını desteklemek için veri ve analizin nasıl kullanılacağını öğrenene dek büyük veriden faydalanma noktasında olmayacaktır"

Fikrin özeti:
 
Sorun: "Büyük veri girişimleri çok revaçta; ancak çoğu şirket, analiz sistemlerine yaptığı yatırımlardan geri dönüş alamıyor"
Sebep: "Çok az şirket, temel operasyon sistemlerinde çoktandır yerleşik verilerin nasıl kullanılacağını biliyor."

Çözüm:"Kanıta dayalı veri güdümlü karar alma, bu soruna yanıt; ancak büyük bir kültürel değişim ve operasyonların yönetiminde dört değişim gerektirir."

Aşağıya yazıdan bir kısım ekliyorum. gerisi HBR Aralık 2013 sayfalarında...

Okuma Notları: Liderliğin Karanlık Yüzü

Bugünkü okuma notumuz HBR Haziran 2013 sayısından bir yazı.
Kötü lider tanımını bilirdik. Bu yazıda kötü liderleri detaylı incelemişler ve 4 alt grup belirlemişler. Bu çalışmayı yaparken  farklı alanlarda(savunma,banka, bilişim vb) 31 "bilgi çalışanı" ile mülakatlar yapılmış.
Burada özet kısmında yazan kötü lider davranışlarını kısmını alıntı yapacağım.

4. farklı kötü lider var:

1. Yıkıcı Liderlik
2. Değişime Kapalı Liderlik
3. Yetkin olmayan/Pasif Liderlik
4. Vizyoner Olmayan/Statükocu Liderlik

Yıkıcı Liderlik davranışları:

• Söylediklerinde samimi değildir.
• Çalışanlara karşı açık değildir, bilgi saklar
• İşler yolunda gitmediğinde çalışanları suçlar. Başarısızlıkları çalışanlara yükler
• Korkutarak iş yaptırır, ağresiftir, tehditkardır, çabuk sinirlenir
• Çalışanlara kötü ve saygısızca davranır, aşağılar
• Çalışanlara güvenmez
•  Çalışanların motivasyonunu kırar.
• Çalışanları küstürür, savunmaya iter.
• Çalışanların kariyerler ile ilgilenmez, gelişmelerine izin vermez.
• Çalışanları ayrı bir kişi olarak görmez, yeri doldurulabilir görür.
• Çalışanlarına, takımına, işine bağlı değildir, çalışanların ve kurumun çıkarlarından ziyade kendi çıkarlarını önemser.
• Çalışanları baskı altında tutar.
• Astların üst yönetimle bağlantı kurmasını engeller.
• Çalışanlarını kendine tehdit olarak görür, bulunduğu pozisyonu kaybetme korkusu duyar.
• Çalışanların ve ekibin başarısını kendi başarısı olarak lanse eder.
• Güvensizlik ve gerginlik ortamı oluşturur.
• Çalışanlar ona inanmaz, güvenmez,saygı duymaz ve sevmez.

 Değişime Kapalı Liderlik:

• Değişime kapalıdır, yeniliklere şüpheyle bakar.
• Değişiminden ve belirsizlikten korkar.
• Gidişattan memnundur, değişime ihtiyaç duymaz.
• Sadece kendini onore edecek yeniliklere sahiplenir.
• Kendi eksikliklerini ortaya çıkarmayarak sistemin devamlılığını sağlar.
• Değişim için zaman harcamaz. Yeni fikirleri ciddiye almaz, ilgilenmez.
• Yeni fikirleri uygulamaya açık değildir, uygulamamak için bahaneler bulur ve çürütmeye çalışır.
• Değişimin peşinde olanları engeller, yıpratır, zarar verir.

 Yetkin olmayan/Pasif Liderlik

• Sorumluluktan kaçar, inisiyatif kullanmaz.
• Problemlere çözüm bulamaz.
• Söz vermez, sözünün arkasında durmaz.
• Karar vermekten korkar, kararları zamana yayarak hızlı karar veremez.
• Çalışanları yönlendirmez, tavsiye veremez.
• Çalışanların işi sahiplenmesini sağlayamaz.
• Başladığı işi bitiremez.
• Ekip ruhuna inanmaz, ekibin ve çalışanların başarılarını takdir etmez.
• İşi iyi bölüştürmez ve beklentilerini ifade edemez.
• Çalışanlarla bireysel ilişkiler kuramaz, sürdüremez.

 Vizyoner Olmayan/Statükocu Liderlik:

• Günlük işlerin yürümesini sağlar.
• Küçük hesaplara takılır, detaylara boğulur.
• Etkileri küçük olan, günü kurtarmaya yönelik işler yapar.
• Çalışanların yaptığı her şeyi kontrol eder.
• Çalışanların yaptığı her şeye müdahele eder.
• Şartname, prosedür ve kurallara uyacak işler yapar.
• Kendine verilmiş görevi yapar, dışına çıkmaz.
• Vizyon yoktur, strateji belirleyemez.
• Statükocudur, hiyerarşiye bağlıdır.
• Tek yönlü düşünür, kalıplara çok bağlıdır.
• Çalışanların fikirlerini sormaz ve onları karar sürecinde dahil etmez.
• İçinde bulunduğu kültürü anlamaya çalışmaz.
• Çalışanlara yetki ve inisiyatif vermez.
• İşe uygun olmadığı halde tanıdıkları işe alır.
• Çok mesai yapanın iyi çalışan olduğunu düşünür.
• Gücü sahip olduğu koltuktan gelir/bulunduğu pozisyondan zevk alır.
• Bir şey yapmaktan, üretmekten ziyade saygı duyulmayı önemser.
• Karar verirken kendini, kararların üst yönetime beğendirme kaygısı taşır.
• Çok konuşur, az iş yapar, kendini çok iyi satar.

Son olarakta Olumsuz Liderlerin Kişilik Özellikleri:

• İçe kapanıktır, etrafla ilişkisini minimum düzeyde tutar.
• Riski göze alamaz, elini taşın altına koyamaz.
• kendine güveni yoktur, alıngandır.
• Sosyal ortamlardan kaçınır/İnsan ilişkilerinde iyi değildir.
• Tutarsızdır.
• Hırslıdır, neye mal olursa olsun üst seviyelere ulaşmaya çalışır.
• Her şeyi ben bilirim havasındadır, dediğim dediktir, ikna olmaz.
• Adil değildir.

 

 

Peki bu kadar kötü kişilikleri nasıl oluyorda yönetici pozisyonlarına getiriyorlar diye soramadan edemiyorum. Aynı soruyu yazarlarda sormuş ve katılımcılar bu kişilerin liderlik pozisyonlarına gelmelerinde "şans faktörü ve politik bağlantılar önem taşıyor" diye cevap vermişler.

 

Bence buna ek olarak insan kaynaklarının işini doğru yapmamasından kaynaklanıyor... Yazarlarda yöneticilerin davranışlarındaki ahlaki yönünün sorgulanması gerektiğini, gerekirse ast ve üstlerinden bu konuda geri bildirim almalarını tavsiye ediyor.

Bu dönem MBA yüksek lisansta insan kaynakları dersini almaktayım. Özellikle performans yönetimi konusu üzerine çalışacağım. Fırsat buldukça performans yönetimi konusunda da okuma notları paylaşacağım.

Son olarak şunu söylemek istiyorum. İş hayatı her geçen gün biraz daha bizans dönemi ve kurtlar vadisi gibi entrika dolu hale geliyor. Umarım iş hayatında terfi etmek kadar insan ilişkilerine ve ahlak üzerine kurulu bir sistemi kurulur da insanlar işlerine zevkle giderler. Bu süreç böyle devam ederse "Pazartesi sendromu" yaşayan, Cuma'yı iple çeken, sektörü bırakıp domates yetiştirecek tarla arayan çalışanlar olup çıkacağız...

 

 

Okuma Notları : HBR "Yönetim 2.0" 1- Kendinizi Yönetin

Yöneticilik kitapları konusunda Harvard Business Review yayınlarının tartışılmaz bir kalitesi olduğunu söyleyebilirim. Kitaplarda gereksiz gaz vermelerden uzak, ayakları yere basan, ulaşılabilir hedeflerden bahsediliyor.

Şimdi gelelim Yönetim 2.0 notlarına. Kitap yöneticilere kısa kısa tavsiyelerde bulunuyor.

Kitabın ilk konusu "Kendinizi Yönetin". Açıkcası  okuduğum tüm kaliteli yönetim kitaplarının en can alıcı noktası burası olduğunu söyleyebilirim. Kendini yönetemeyen birinin başkalarını yönetmesinin imkansız olduğunu söylemeye gerek yok sanırım. Aşağıdaki tırnak içerisindeki yazılar kitapdan alıntıdır. Kendi notlarımı "" olmadan farklı renkte yazacağım.

"Kendinizi Yönetin"

"Her ay iki eski iş arkadaşınızla buluşun.
Sektörünüzden, sektörün nereye gittiğinden bahsedin. Bu, camiadan faydalanmanızı sürdürecektir"

"Kendinie profesyonel bir denetim yapın.
İster resmi, ister gayrı resmi bir süreçle kendi büyümeniz ve performansınız üzerine düşünün. Güçleriniz, zayıflıklarınız ve gelecek yıl neye odaklanabileceğiniz konusunda kendinize karşı dürst olun."

"Egonuzun öğrenme arzunuzun yoluna çıkmasına izin vermeyin."

"Başarılı liderler zihinlerini yeni şeylere açık tutarlar çünkü bilgi seviyeleri ne kadar yüksek olursa olsun her zaman keşfedilecek daha fazla şey olduğunu bilirler. Eğer bir alanda uzman olursanız, uzmanlığınızı aktarabileceğiniz ve uygulayabileceğiniz başka alanlar arayın"

"Kendinize Liderlik Tetkiki yapın"

"Çoğumuz iyice hasta olana kadar doktora gitmeyiz. Oysa koruyucu tıbbi değerlendirmelerin sağlığı iyileştirdiği, hayat kurtardığ ve medikal maliyetleri düşürdüğü bir gerçektir."

"Eğer liderler sorunlar ortaya çıkmadan esaslı değerlendirmeler geçirirse zaman ve para(baş ağrısından bahsetmeye gerek yok) tasarrufu yapabilir. Etrafınızdaki insanlardan neyin işlediği ve neyin işlemediği konularında geri bildirim isteyin.


Luzümsuz "Böyle olmak Zorundayım" lafını bırakın

"Bir liderin sahip olabileceği en kötü alışkanlıklardan biri kendi davranışlarına şu gibi iddialarla bahane bulmaktır: "Ben böyleyim işte" Sizi siz yaptığına inandığınız kötü davranışlara yapışıp kalmayı bırakın"

İY Notu: Gerçek hayatta "ben böyleyim işte" değişemem karakterim böyle diyen kişilerin iyi bir yönetici olduğu görmedim. Yukarıda bahsedilen doktora gitme örneğinde olduğu gibi bu kişilerde tedavi olmayı reddeden kronik hasta gibi değerlendirilebilir. Hastadır ama tedavi kabul etmemekte. Kimisi ise maalesef hasta olduğunun farkına da varamamaktadır.


"Değişemeyeceğiniz konusunda ısrar etmek yerine bu davranışların etrafınızdakilerin başarılarını nasıl engelliyor olabileceğini düşünün" Bu davranışları karakter özellikleri olarak değil, iyileşme imkanı olarak düşünün. Başarılı olmanıza yardımcı olduğunda ne kadar kolayca değişebildiğinizi görünce şaşıracaksınız."


Eleştirilere Açık Olun

"Liderler sadece eleştirilere açık olduklarından değil, aktif olarak böyle eleştirileri almaya çalıştıklarından da emin olmaları gerekir. Sadece genel geribildirimi istemeyin."

Bağımlılığınızı Azaltın

İnsanların "Cep telefonu yokken ne yapıyorduk?" dediğin ne kadar sık işitiyoruz? Buna en çok verilen cevap: hafızamıza dayanıyorduk.

Teknoloji bağımlılığımızın artması yüzünden çok azımız telefon numaralarını veya randevuları anımsayabiliyoruz.
Numaraları hatırlayıp elle kendiniz yazmaya veya haftalık takviminizi zihninizde şekillendirmeye çalışın. Bu sadece sağlıklı bir şekilde zihninizi kullanmanıza yardımcı olmayacak, aynı zamanda kaçınılmaz olan gerçekleştiğinde ve cep telefonunuz bozulduğunda hayatınızı kurtaracaktır.

Asgari zamanla Yönetin

Önemli olan ne kadar değil, nasıl liderlik yaptığınızdır.

Ölü zamanı gelişim zamanına döndürün. gününüzün içinde bir başkasıyla konuştuğunuz her küçük esnekliği bir koçluk yapma fırsatına dönüştürün. Bir toplantıdan mı çıkıyorsunuz? Astınıza sunumla ilgili geri bildirim sunması için iki dakika verin.

İnsanların çalışma alanına girin: Günde bir kez ayağa kalkıp yakın zamanda konuşmamış olduğunuz birinin masasına gidin. Ne üzerine çalıştığını sormak için iki dakikanızı ayırın.

Günde iki iletişim kurun: Her gün, o gün tanıştığınız iki insana e-posta atın ve "ileri bildirim" sunun. Onların becerilerini geliştirmeye çalıştırdığınızı bilen çalışanlar sadık olurlar.

Üretkenliğinizi Artırın

• Yapılacaklar listesini tutun
• En önemli şeyi en başta yapın
• Acil olmayan şeyler için zaman ayarlayın

Denetimi Elden Bırakın

Şirketinizi veya biriminizi büyütmek için mücadele ediyorsanız yapabileceğiniz en akıllıca şeylerden biri denetimi elden bırakmaktır:

Karar vermeyi alt kademelere indirin

Hataların olabileceğini kabul edin:Sorumluluğu başkalarıyla paylaşmak, işlerin her zaman plana göre gitmeyeceği anlamına gelir. Çalışanlarınızı, beklentiler konusunda net olarak ve onlara işlerini iyi bir şekilde yapmak için ihtiyaç duydukları araçları vererek hazırlayın.
Heyetinizi kurun.

Stresle yüzleşerek onu yönetin

İşinizi eğlenceye dönüştürün

• Birlikte çalışmaktan zevk aldığınız insanları bulun
• Çözmekten hoşlandığınız sorunları bulun

Okuma notları: "HBR Türkiye: Eski Çalışan Ağları oluşturmak"

Harvard Business Review Türkiye dergisinin haziran sayısında "Görev Süreleri" konulu yazıda ilgimi çeken kısımları sizinle paylaşmak istiyorum.

Yazıda özetle işten ayrılan bir değerli çalışanlarla irtibatın "eski çalışan ağı" kurarak devam ettirilebileceğini ve bunun şirkete olan faydalarını anlatmaktadır. Bunun faydasını iş hayatında bizzat gördüğümü söyleyebilirim. Burada yazıdan alıntılara geçmeden önce madalyonun diğer tarafından da bahsetmek istiyorum. Yani eski çalışanın şirkete faydası değil de, eski şirketin girişmci çalışana faydası. Girişimci ve başarılı bir çalışan kendi şirketini kurduğunda kendisine en büyük desteği büyük oranda daha önceki çalıştığı şirket verecektir. Günümüzdeki iş hayatının en önemli sorunu ne deseniz hiç düşünmeden "kalifiye çalışan olmaması ve bundan dolayı da kalifiye iş" yapılmaması derim. Dolayısıyla eğer başarılı bir çalışansanız kendi işinizi kurduğunuda eski şirketlerinizin veya müşterilerinizin size bazı işlerini "outsource" etmesi ihtimal dahilindedir.

Özetle, gerek işveren, gerekse çalışan işe başlarken ki mutluluğu ayrılırken de koruyabilmelidir:

1. Unutmayın, Dünya çok küçük. Sert bir şekilde kapattığınız kapıyı tekrar çalmanız gerekebilir.
2. Ayrılıp gitseler de eski çalışanlarımız bizimdir. Çam da bizim kozalak ta.


Yazıdaki "Eski çalışan ağları oluşturmak" kısmından bazı notlar:


"Değerli bir çalışanınız ayrılmak istediğini söylediğinde ilk yapacağınız iş, fikrini değiştirmek olmalı. İkincisi ise yeni işini tebrik etmek ve "şirketimizin eski çalışanlar ağına hoş geldin" demektir.


Bir görev sona erdi diye ilişkinizin de bitmesi gerekmez. Kurumsal eski çalışan ağları en iyi çalışanlarınızla uzun vadeli ilişkiler kurmanın en iyi yoludur. Cindy Lewiton Jackson'un Bain'de kariyer geliştirme ve eski çalışan ilişkileri global direktörüyken belirttiği gibi, "Amaç çalışanı elinde tutmak değil, Amaç hayat boyu bağlılık."

"Eski çalışan ağlarının en belirgin faydalarından biri de eski çalışanları yeniden işe alma fırsatı yaratmasıdır. Eski çalışanlarınız dışarıyla ilişkilerinizdeki en etkili araçtır. Rekabetçi bilgiler, etkili iş uygulamaları, yeni gelişen sektör trendlerinin hepsini sizinle paylaşabilirler. Şirketinizin nasıl çalıştığını bilirler ve genellikle ellerinden geldiği kadar yardımcı olmaya çalışırlar. Bain'den Tom Tierney "yüksek kaliteli yeni işimizde birincil kaynağımız eski çalışanlarımız diyor""

 Verimli Döngü

"Yeni işveren-çalışan ilişkisinin kilit noktası sadakate dayalı olmamasına rağmen tamamen işlemsel de olmaması. Bu, şirket ile birey arasında, her ikisinin de başarılı olmasını amaçlayan bir ittifak."