Okuma Notları: Liderliğin Karanlık Yüzü

Bugünkü okuma notumuz HBR Haziran 2013 sayısından bir yazı.
Kötü lider tanımını bilirdik. Bu yazıda kötü liderleri detaylı incelemişler ve 4 alt grup belirlemişler. Bu çalışmayı yaparken  farklı alanlarda(savunma,banka, bilişim vb) 31 "bilgi çalışanı" ile mülakatlar yapılmış.
Burada özet kısmında yazan kötü lider davranışlarını kısmını alıntı yapacağım.

4. farklı kötü lider var:

1. Yıkıcı Liderlik
2. Değişime Kapalı Liderlik
3. Yetkin olmayan/Pasif Liderlik
4. Vizyoner Olmayan/Statükocu Liderlik

Yıkıcı Liderlik davranışları:

• Söylediklerinde samimi değildir.
• Çalışanlara karşı açık değildir, bilgi saklar
• İşler yolunda gitmediğinde çalışanları suçlar. Başarısızlıkları çalışanlara yükler
• Korkutarak iş yaptırır, ağresiftir, tehditkardır, çabuk sinirlenir
• Çalışanlara kötü ve saygısızca davranır, aşağılar
• Çalışanlara güvenmez
•  Çalışanların motivasyonunu kırar.
• Çalışanları küstürür, savunmaya iter.
• Çalışanların kariyerler ile ilgilenmez, gelişmelerine izin vermez.
• Çalışanları ayrı bir kişi olarak görmez, yeri doldurulabilir görür.
• Çalışanlarına, takımına, işine bağlı değildir, çalışanların ve kurumun çıkarlarından ziyade kendi çıkarlarını önemser.
• Çalışanları baskı altında tutar.
• Astların üst yönetimle bağlantı kurmasını engeller.
• Çalışanlarını kendine tehdit olarak görür, bulunduğu pozisyonu kaybetme korkusu duyar.
• Çalışanların ve ekibin başarısını kendi başarısı olarak lanse eder.
• Güvensizlik ve gerginlik ortamı oluşturur.
• Çalışanlar ona inanmaz, güvenmez,saygı duymaz ve sevmez.

 Değişime Kapalı Liderlik:

• Değişime kapalıdır, yeniliklere şüpheyle bakar.
• Değişiminden ve belirsizlikten korkar.
• Gidişattan memnundur, değişime ihtiyaç duymaz.
• Sadece kendini onore edecek yeniliklere sahiplenir.
• Kendi eksikliklerini ortaya çıkarmayarak sistemin devamlılığını sağlar.
• Değişim için zaman harcamaz. Yeni fikirleri ciddiye almaz, ilgilenmez.
• Yeni fikirleri uygulamaya açık değildir, uygulamamak için bahaneler bulur ve çürütmeye çalışır.
• Değişimin peşinde olanları engeller, yıpratır, zarar verir.

 Yetkin olmayan/Pasif Liderlik

• Sorumluluktan kaçar, inisiyatif kullanmaz.
• Problemlere çözüm bulamaz.
• Söz vermez, sözünün arkasında durmaz.
• Karar vermekten korkar, kararları zamana yayarak hızlı karar veremez.
• Çalışanları yönlendirmez, tavsiye veremez.
• Çalışanların işi sahiplenmesini sağlayamaz.
• Başladığı işi bitiremez.
• Ekip ruhuna inanmaz, ekibin ve çalışanların başarılarını takdir etmez.
• İşi iyi bölüştürmez ve beklentilerini ifade edemez.
• Çalışanlarla bireysel ilişkiler kuramaz, sürdüremez.

 Vizyoner Olmayan/Statükocu Liderlik:

• Günlük işlerin yürümesini sağlar.
• Küçük hesaplara takılır, detaylara boğulur.
• Etkileri küçük olan, günü kurtarmaya yönelik işler yapar.
• Çalışanların yaptığı her şeyi kontrol eder.
• Çalışanların yaptığı her şeye müdahele eder.
• Şartname, prosedür ve kurallara uyacak işler yapar.
• Kendine verilmiş görevi yapar, dışına çıkmaz.
• Vizyon yoktur, strateji belirleyemez.
• Statükocudur, hiyerarşiye bağlıdır.
• Tek yönlü düşünür, kalıplara çok bağlıdır.
• Çalışanların fikirlerini sormaz ve onları karar sürecinde dahil etmez.
• İçinde bulunduğu kültürü anlamaya çalışmaz.
• Çalışanlara yetki ve inisiyatif vermez.
• İşe uygun olmadığı halde tanıdıkları işe alır.
• Çok mesai yapanın iyi çalışan olduğunu düşünür.
• Gücü sahip olduğu koltuktan gelir/bulunduğu pozisyondan zevk alır.
• Bir şey yapmaktan, üretmekten ziyade saygı duyulmayı önemser.
• Karar verirken kendini, kararların üst yönetime beğendirme kaygısı taşır.
• Çok konuşur, az iş yapar, kendini çok iyi satar.

Son olarakta Olumsuz Liderlerin Kişilik Özellikleri:

• İçe kapanıktır, etrafla ilişkisini minimum düzeyde tutar.
• Riski göze alamaz, elini taşın altına koyamaz.
• kendine güveni yoktur, alıngandır.
• Sosyal ortamlardan kaçınır/İnsan ilişkilerinde iyi değildir.
• Tutarsızdır.
• Hırslıdır, neye mal olursa olsun üst seviyelere ulaşmaya çalışır.
• Her şeyi ben bilirim havasındadır, dediğim dediktir, ikna olmaz.
• Adil değildir.

 

 

Peki bu kadar kötü kişilikleri nasıl oluyorda yönetici pozisyonlarına getiriyorlar diye soramadan edemiyorum. Aynı soruyu yazarlarda sormuş ve katılımcılar bu kişilerin liderlik pozisyonlarına gelmelerinde "şans faktörü ve politik bağlantılar önem taşıyor" diye cevap vermişler.

 

Bence buna ek olarak insan kaynaklarının işini doğru yapmamasından kaynaklanıyor... Yazarlarda yöneticilerin davranışlarındaki ahlaki yönünün sorgulanması gerektiğini, gerekirse ast ve üstlerinden bu konuda geri bildirim almalarını tavsiye ediyor.

Bu dönem MBA yüksek lisansta insan kaynakları dersini almaktayım. Özellikle performans yönetimi konusu üzerine çalışacağım. Fırsat buldukça performans yönetimi konusunda da okuma notları paylaşacağım.

Son olarak şunu söylemek istiyorum. İş hayatı her geçen gün biraz daha bizans dönemi ve kurtlar vadisi gibi entrika dolu hale geliyor. Umarım iş hayatında terfi etmek kadar insan ilişkilerine ve ahlak üzerine kurulu bir sistemi kurulur da insanlar işlerine zevkle giderler. Bu süreç böyle devam ederse "Pazartesi sendromu" yaşayan, Cuma'yı iple çeken, sektörü bırakıp domates yetiştirecek tarla arayan çalışanlar olup çıkacağız...

 

 

Okuma Notları : HBR "Yönetim 2.0" 1- Kendinizi Yönetin

Yöneticilik kitapları konusunda Harvard Business Review yayınlarının tartışılmaz bir kalitesi olduğunu söyleyebilirim. Kitaplarda gereksiz gaz vermelerden uzak, ayakları yere basan, ulaşılabilir hedeflerden bahsediliyor.

Şimdi gelelim Yönetim 2.0 notlarına. Kitap yöneticilere kısa kısa tavsiyelerde bulunuyor.

Kitabın ilk konusu "Kendinizi Yönetin". Açıkcası  okuduğum tüm kaliteli yönetim kitaplarının en can alıcı noktası burası olduğunu söyleyebilirim. Kendini yönetemeyen birinin başkalarını yönetmesinin imkansız olduğunu söylemeye gerek yok sanırım. Aşağıdaki tırnak içerisindeki yazılar kitapdan alıntıdır. Kendi notlarımı "" olmadan farklı renkte yazacağım.

"Kendinizi Yönetin"

"Her ay iki eski iş arkadaşınızla buluşun.
Sektörünüzden, sektörün nereye gittiğinden bahsedin. Bu, camiadan faydalanmanızı sürdürecektir"

"Kendinie profesyonel bir denetim yapın.
İster resmi, ister gayrı resmi bir süreçle kendi büyümeniz ve performansınız üzerine düşünün. Güçleriniz, zayıflıklarınız ve gelecek yıl neye odaklanabileceğiniz konusunda kendinize karşı dürst olun."

"Egonuzun öğrenme arzunuzun yoluna çıkmasına izin vermeyin."

"Başarılı liderler zihinlerini yeni şeylere açık tutarlar çünkü bilgi seviyeleri ne kadar yüksek olursa olsun her zaman keşfedilecek daha fazla şey olduğunu bilirler. Eğer bir alanda uzman olursanız, uzmanlığınızı aktarabileceğiniz ve uygulayabileceğiniz başka alanlar arayın"

"Kendinize Liderlik Tetkiki yapın"

"Çoğumuz iyice hasta olana kadar doktora gitmeyiz. Oysa koruyucu tıbbi değerlendirmelerin sağlığı iyileştirdiği, hayat kurtardığ ve medikal maliyetleri düşürdüğü bir gerçektir."

"Eğer liderler sorunlar ortaya çıkmadan esaslı değerlendirmeler geçirirse zaman ve para(baş ağrısından bahsetmeye gerek yok) tasarrufu yapabilir. Etrafınızdaki insanlardan neyin işlediği ve neyin işlemediği konularında geri bildirim isteyin.


Luzümsuz "Böyle olmak Zorundayım" lafını bırakın

"Bir liderin sahip olabileceği en kötü alışkanlıklardan biri kendi davranışlarına şu gibi iddialarla bahane bulmaktır: "Ben böyleyim işte" Sizi siz yaptığına inandığınız kötü davranışlara yapışıp kalmayı bırakın"

İY Notu: Gerçek hayatta "ben böyleyim işte" değişemem karakterim böyle diyen kişilerin iyi bir yönetici olduğu görmedim. Yukarıda bahsedilen doktora gitme örneğinde olduğu gibi bu kişilerde tedavi olmayı reddeden kronik hasta gibi değerlendirilebilir. Hastadır ama tedavi kabul etmemekte. Kimisi ise maalesef hasta olduğunun farkına da varamamaktadır.


"Değişemeyeceğiniz konusunda ısrar etmek yerine bu davranışların etrafınızdakilerin başarılarını nasıl engelliyor olabileceğini düşünün" Bu davranışları karakter özellikleri olarak değil, iyileşme imkanı olarak düşünün. Başarılı olmanıza yardımcı olduğunda ne kadar kolayca değişebildiğinizi görünce şaşıracaksınız."


Eleştirilere Açık Olun

"Liderler sadece eleştirilere açık olduklarından değil, aktif olarak böyle eleştirileri almaya çalıştıklarından da emin olmaları gerekir. Sadece genel geribildirimi istemeyin."

Bağımlılığınızı Azaltın

İnsanların "Cep telefonu yokken ne yapıyorduk?" dediğin ne kadar sık işitiyoruz? Buna en çok verilen cevap: hafızamıza dayanıyorduk.

Teknoloji bağımlılığımızın artması yüzünden çok azımız telefon numaralarını veya randevuları anımsayabiliyoruz.
Numaraları hatırlayıp elle kendiniz yazmaya veya haftalık takviminizi zihninizde şekillendirmeye çalışın. Bu sadece sağlıklı bir şekilde zihninizi kullanmanıza yardımcı olmayacak, aynı zamanda kaçınılmaz olan gerçekleştiğinde ve cep telefonunuz bozulduğunda hayatınızı kurtaracaktır.

Asgari zamanla Yönetin

Önemli olan ne kadar değil, nasıl liderlik yaptığınızdır.

Ölü zamanı gelişim zamanına döndürün. gününüzün içinde bir başkasıyla konuştuğunuz her küçük esnekliği bir koçluk yapma fırsatına dönüştürün. Bir toplantıdan mı çıkıyorsunuz? Astınıza sunumla ilgili geri bildirim sunması için iki dakika verin.

İnsanların çalışma alanına girin: Günde bir kez ayağa kalkıp yakın zamanda konuşmamış olduğunuz birinin masasına gidin. Ne üzerine çalıştığını sormak için iki dakikanızı ayırın.

Günde iki iletişim kurun: Her gün, o gün tanıştığınız iki insana e-posta atın ve "ileri bildirim" sunun. Onların becerilerini geliştirmeye çalıştırdığınızı bilen çalışanlar sadık olurlar.

Üretkenliğinizi Artırın

• Yapılacaklar listesini tutun
• En önemli şeyi en başta yapın
• Acil olmayan şeyler için zaman ayarlayın

Denetimi Elden Bırakın

Şirketinizi veya biriminizi büyütmek için mücadele ediyorsanız yapabileceğiniz en akıllıca şeylerden biri denetimi elden bırakmaktır:

Karar vermeyi alt kademelere indirin

Hataların olabileceğini kabul edin:Sorumluluğu başkalarıyla paylaşmak, işlerin her zaman plana göre gitmeyeceği anlamına gelir. Çalışanlarınızı, beklentiler konusunda net olarak ve onlara işlerini iyi bir şekilde yapmak için ihtiyaç duydukları araçları vererek hazırlayın.
Heyetinizi kurun.

Stresle yüzleşerek onu yönetin

İşinizi eğlenceye dönüştürün

• Birlikte çalışmaktan zevk aldığınız insanları bulun
• Çözmekten hoşlandığınız sorunları bulun

Linux eğitimleri tekrar başlıyor....

Bir kaç yıldır ara verdiğim Linux eğitimlerine Network Academy'de tekrar başlıyorum.

Tüm Linux dağıtımlarına hitap ettiği için LPI konularına göre eğitim verilecektir. LPI konularında da hem RPM tabanlı hem de Debian tabanlı yönetim paketlerinden bahsedildiği için eğitim sonrasında kullanıcılar istedikleri Linux dağıtımı ile çok rahat bir şekilde çalışabileceklerdir.

Öncelikli olarak LPI 1 sertifika sınavına yönelik olan LPI-101 ve LPI-102 sınavına yönelik konular üzerinde durulacaktır. Bu sınavların hangi konuları kapsadığını http://wiki.lpi.org/wiki/LPIC-1_Objectives(TR) adresinden inceleyebilirsiniz.

Dersler sadece Cumartesi ve Pazar günleri yapılacaktır. Her bir kur 4 gün olacak şekilde planlanmıştır.

Sınıfların açılabilmesi için en az 5 kişilik bir katılımcıya ihtiyaç vardır. Öncelike ön talep toplanacak. Sonrasında uygun bir tarihte sınıf açılacaktır.

Ön kayıt için ve sorularınız için iletişim e-postası: bilgitalep@networkakademi.net ve ismailyenigul@gmail.com

Sosyal medyada kötü yönetici karikatürleri

Bu sıralar sosyal medyada özellikle de linkedin'de çok fazla miktarda beceriksiz kalitesiz yöneticileri anlatan  karikatürler paylaşılıyor.  Bu paylaşımın sebepleri şunlar olabilir:

• İbret olsun diye kötü yöneticilerin ne kadar kötü olduğunu tüm dünyaya anlatmak.
• Kötü yöneticisi varsa ona mesaj göndermek
• Birazcık eğlence

Bu aralar HBR Türkiye'nin Haziran 2013 sayısındaki "Liderliğin karanlık yüzü" yazısını bitirmeye çalışıyorum. Bitirdiğimde bununla ilgili notlarımı yayınlayacağım.

Bu yazıda özetle kötü liderlerin ikiye ayrıldığından bahsediyor. Kötü liderlerin bir kısmı art niyetli, yıkıcı,saldırgan,ahlaksız,yalan söyleme gibi tavırlar içerisinde iken diğer kısmı ise ekibini yönetemeyen pasif ve beceriksiz kişiliklerdir.


Bu girişten esas mevzuya geleyim. Sürekli kötü yönetici,lider karikatürleri paylaşarak yöneticileri eleştirenler ileride kendilerinin de yönetici  olabileceğini az çok hesap ediyorlardır sanırım.  Umarım eleştirilen kişiler gibi olmamak için kendimizi geliştiriyoruzdur. Aksi halde yönetici olduğumuzda bizim de eleştirdiğimiz kişilerden bir farkımız olmayacaktır. İşin daha kötüsü, kendimizi iyi tanıyıp eksikliklerimizi göremediysek eleştirdiklerimizden daha kötü bir yönetici bile olabiliriz :)

Özetle eleştiri güzel ama yetmez. Eleştiri hazzını kendimizi geliştirmenin vereceği güven ile devam ettirmemiz lazım.

Finanscı, Satışcı, Teknik Ekip: Başarılı bir şirket için hangisi önceliklidir?

10 yıl önce mühendis olarak çalışırken iyi bir şirket için öncelikle çok iyi teknik ekip lazım diye düşünürdüm. Nasıl olsa iyi bir iş yapınca müşteri kendiliğinden gelecekti!

Şimdilerde başarılı bir şirket için mutlaka iyi bir teknik kadro lazım diyorum. Fakat yılların verdiği tecrübe ile anladım ki teknik ekipten önce iyi bir finans yöneticisi sonrasında ise başarılı satış birimi gerekmektedir.

Sadece iyi bir teknik ekibiniz varsa iş alabilir, para kazanabilirsiniz. Fakat iş ve kazanç sınırlı bir çerçevede olacaktır. Finans tarafında tecrübeniz yoksa finansal riskleri göremediğiniz için, nakit akışını yönetemediğiniz için şirketiniz uzun vadede mali sıkıntılar yaşayabilir. Günümüzde bir çok şirket satış yapamadığı için değil nakit akışını yönetemediği için batmıştır. Finans yöneticisi sizin ne olacak bu masraftan diye dikkat etmediğiniz harcamalarınızı denetleyerek hiç ummadığınız miktarda maliyetlerinizi azaltabilir. Unutmayın ki günümüz iş dünyasında karlılığı sağlamamanın en önemli yöntemlerinden birisi üründe farklılaşma iken diğeri maliyetleri azaltmaktır.


Çok  iyi bir teknik ekibiniz var, fakat iyi bir satış ekibiniz yoksa kendisini keşfedecek bir beyaz atlı prens bekleyen güzel olarak ıssız adada ölüp gidersiniz de kimsenin ruhu duymaz :)  "Aslında çok güzel ürün yapmıştık ama alan olmadı diyenler" mezarlığında yerinizi almanız kuvvetle muhtemeldir. Satış ekibiniz "insan iletişiminde biraz tecrübesiz" olan teknik ekibinizin müşteriye bakan gülen yüzüdür. Satış ekibi sürekli müşterilerle iç içe olduğu için müşterilerin beklentilerini çok daha iyi ölçebilmektedir.  Teknik ekibe göre üründeki "basit" bir detay, satışcı gözünde bir elmas değerinde olabilmektedir.


Finans ve satışı sağlam bir kadro ile kurmakla iş bitmiyor. İşte bu noktadan sonra teknik ekibe iş düşmektedir. İyi bir teknik ekip satışcı için müşteriye güven demektir. Finanscı için ise işlerin zamanında teslim edilip ödemelerin vaktinde alınması için anahtar rolü oynamaktadır.

Eğer hala iyi bir teknik ekip olmadan satışcı,finanscı ne yapacak diyorsanız. Doğru dürüst bir teknik kadrosu olmadan finans ve satış gücü sayesinde milyon dolarlık ihaleler alıp bunları iyi teknik elemanları olan taşeronlara paslayıp kendi teknik bir iş yapmadan para kazanan şirketleri incelemenizi öneririm.


Başlıktaki soruya on dört yıldır sektörde olan bir mühendis olarak cevap verecek olursam:
Cevabım: İyi bir şirket için en başta iyi bir finanscı, arkasından iyi bir satışcı ve son olarak ta iyi bir teknik ekip gerekmektedir.

Okuma notları: "HBR Türkiye: Eski Çalışan Ağları oluşturmak"

Harvard Business Review Türkiye dergisinin haziran sayısında "Görev Süreleri" konulu yazıda ilgimi çeken kısımları sizinle paylaşmak istiyorum.

Yazıda özetle işten ayrılan bir değerli çalışanlarla irtibatın "eski çalışan ağı" kurarak devam ettirilebileceğini ve bunun şirkete olan faydalarını anlatmaktadır. Bunun faydasını iş hayatında bizzat gördüğümü söyleyebilirim. Burada yazıdan alıntılara geçmeden önce madalyonun diğer tarafından da bahsetmek istiyorum. Yani eski çalışanın şirkete faydası değil de, eski şirketin girişmci çalışana faydası. Girişimci ve başarılı bir çalışan kendi şirketini kurduğunda kendisine en büyük desteği büyük oranda daha önceki çalıştığı şirket verecektir. Günümüzdeki iş hayatının en önemli sorunu ne deseniz hiç düşünmeden "kalifiye çalışan olmaması ve bundan dolayı da kalifiye iş" yapılmaması derim. Dolayısıyla eğer başarılı bir çalışansanız kendi işinizi kurduğunuda eski şirketlerinizin veya müşterilerinizin size bazı işlerini "outsource" etmesi ihtimal dahilindedir.

Özetle, gerek işveren, gerekse çalışan işe başlarken ki mutluluğu ayrılırken de koruyabilmelidir:

1. Unutmayın, Dünya çok küçük. Sert bir şekilde kapattığınız kapıyı tekrar çalmanız gerekebilir.
2. Ayrılıp gitseler de eski çalışanlarımız bizimdir. Çam da bizim kozalak ta.


Yazıdaki "Eski çalışan ağları oluşturmak" kısmından bazı notlar:


"Değerli bir çalışanınız ayrılmak istediğini söylediğinde ilk yapacağınız iş, fikrini değiştirmek olmalı. İkincisi ise yeni işini tebrik etmek ve "şirketimizin eski çalışanlar ağına hoş geldin" demektir.


Bir görev sona erdi diye ilişkinizin de bitmesi gerekmez. Kurumsal eski çalışan ağları en iyi çalışanlarınızla uzun vadeli ilişkiler kurmanın en iyi yoludur. Cindy Lewiton Jackson'un Bain'de kariyer geliştirme ve eski çalışan ilişkileri global direktörüyken belirttiği gibi, "Amaç çalışanı elinde tutmak değil, Amaç hayat boyu bağlılık."

"Eski çalışan ağlarının en belirgin faydalarından biri de eski çalışanları yeniden işe alma fırsatı yaratmasıdır. Eski çalışanlarınız dışarıyla ilişkilerinizdeki en etkili araçtır. Rekabetçi bilgiler, etkili iş uygulamaları, yeni gelişen sektör trendlerinin hepsini sizinle paylaşabilirler. Şirketinizin nasıl çalıştığını bilirler ve genellikle ellerinden geldiği kadar yardımcı olmaya çalışırlar. Bain'den Tom Tierney "yüksek kaliteli yeni işimizde birincil kaynağımız eski çalışanlarımız diyor""

 Verimli Döngü

"Yeni işveren-çalışan ilişkisinin kilit noktası sadakate dayalı olmamasına rağmen tamamen işlemsel de olmaması. Bu, şirket ile birey arasında, her ikisinin de başarılı olmasını amaçlayan bir ittifak."

Okuma notları: "Yöneticinin el kitabı"

Cem Kozlu'nun Liderin takım çantası kitabından sonra elime aldığım bir kitap. Açıkcası kitap o kadar özgün ve kaliteli ki, keşke şirketi ilk kurduğumda okumuş olsaydım diye hayıflanmadan edemedim.  Fakat şunu da biliyorum ki bilginin en değerli olduğu zaman hayatta karşılaştığımız bir sorunu adreslediği zamandır. Tecrübeye  dönüştürmediğiniz bilgiye genel kültür denir. Genel kültürün de herhangi bir soruna çare olduğu görülmemiştir. Olsa olsa sohbetlere garnitür olur.

Öncelikle kitabın künyesi:

Kitap adı: Yöneticinin El Kitabı, Harvard Bussiness Essentials
Yayınevi:İş Bankası Kültür Yayınları
ISBN:9786053607076
Tercüme:Ümit Şensoy

 Kitabın iç kapağında "bir yöneticinin kazanmak zorunda olduğu 13 beceri" alt başlığı var. Kitabın ingilizcesi: "Manager's Toolkit The 13 skills managers need to succeed"

Kitabın ana başlıkları:

1.  İnsanların önüne peşinden gidecekleri amaçlar koymak. 
2.  En iyi elemanları işe almak 
3.  En iyileri elde tutmak
4. Güvenle görev dağıtımı
5. Zaman Yönetimi 
6. Ekipleri yönetmek
7. Değerlendirme ve koçluk 
8. Sorunlu çalışanlara yaklaşım.
9. Krizlerle başa çıkmak  
10. Kişisel kariyer geliştirme(Hem kendiniz hem de diğerleri için)
11. Lider olmak
12. Strateji
13. Ana bölüm: Finansal araçları kullanmada ustalaşmak:
1. Bütçeleme
2. Mali Tabloları anlamak
3. Net bugünkü değer ve iç verim oranı
4. Başa baş noktası analizi ve faaliyet kaldıracı

İlk olarak 2. bölümden başlamak istiyorum.

2. Bölüm: En iyi elemanları işe almak


"Yönettiğiniz birimin karakterin ve etkinliğini işe aldığınız elemanlar belirler. Bir grup C düzeyi eleman alırsanız, C düzeyinde bir şirketiniz olur. Onlara koçluk etseniz ve pahalı eğitim programlarından geçirseniz bile, biriminizin çapını pek yükseltemezsiniz. Buna karşılık A ve B düzeyi elemanlar alırsanız, güçlü bir takımın bel kemiğini meydana getirebilirsiniz."


"Pek çok durumda doğru tavra sahip olan ve ilgili adaylar, daha eğitimli, beceriler, hatta işle ilgili deneyimi fazla olan diğerlerinin çoğundan çok daha uygun olabilir.
Southwest Airlines kurucusu ve eski CEO'su Herb Kelleher'in dediği gibi:"Eğer tavrınız olumlu değilse, ne kadar beceri sahibi olsanız da, sizi istemeyiz. Eğitimli insanların beceri düzeyini değiştirebilirsiniz. Ama tavrını değiştiremeyiz.""


"Doğru bir sonuç almak için zaman harcamaktan kaçınmayın. Evet, yeni elemanın haftaya iş başı yapmasını istiyorsunuz, biliyorum ama, alınacak yanlış bir adamdan kurtulmanın maliyeti doğru kişiyi bulmak için harcayacağınız zamanın maliyetinden çok daha yüksek olacaktır."



"Çalışanlarınızın vereceği referanslar aday havuzunuzu genişletmenin diğer gözde yöntemlerinden biridir; bir çok şirket salık verdiği kişiler işe alınan çalışanlarına "ödül" dağıtarak bu uygulamayı özendiriyor. Genelde bu uygulama diğer yöntemlerden daha ucuz mal olduğu gibi çoğunlukla daha tatmin edici yeni eleman alımlarıyla sonuçlanır, çünkü mevcut çalışanların vasıfsız ya da kötü çıkacak bir çalışan önerme olasılığı düşüktür."


"Unutmayın ki, bir insanın geçmişteki iş performansı gelecekteki performansının en güvenilir göstergesidir."


"Özgeçmişleri gözden geçirirken zayıflık belirtilerini haber veren uyarı işaretlerine karşı dikkatli olun:

• Başvuran kişinin uzun uzadıya gördüğü eğitimden söz etmesi(muhtemelen iş deneyimi fazla değildir)
• Çalışma dönemleri arasındaki boşluklar(bu arada ne yapıyordu acaba?)
• Özellikle ekibe katıldıktan sonra bir kaç yılı geçmeyen kısa çalışma süreleri
• İş hayatında mantıksal bir ilerleme görülmemesi
• Çok fazla kişisel bilgi(muhtemelen iş deneyimi azdır)
• Sonuç ve başarılardan pek söz etmeden yalnız iş ve konum tanımları sıralanması"

Yönetim tecrübeleri serisi 3: İyi ekiple çalışın

Paranız varsa iyi bir ekiple çalışın.
Paranız yoksa da iyi bir ekiple çalışın.....

İyi ekibin özelikleri nelerdir diye uzun uzun yazmayacağım.
2000 yılından itibaren bilişim sektöründe çalışan, 2006 yılından sonrada şirket sahibi olarak bana göre en iyi ekip arkadaşında olan özellikler önem sırasına göre:

• Kendisine verilen işi tekrar ve tekrar hatırlatmaya gerek kalmadan en iyi şekilde tamamlama yeteneğine sahip olması. Yani sorumluluk sahibi olmak.
• Gerektiğinde inisiyatif alabilmesi
• Yetersiz kaldığı yerde gurur yapmadan sorunları/işleri bir üst makama aktararak sürecin kesintiye uğramadan devam etmesini sağlaması.
• Düzenli rapor göndermesi
• Elde ettiği başarıdan dolayı aşırı öz güven zehirlenmesine yaşamaması

Böyle bir ekip üyesi bulduğunda yöneticiye düşen görev bu arkadaşların cebinin ve kalbinin huzurunu sağlamasıdır :)

Yönetim tecrübeleri serisi 2: Ekip yönetimi ve iletişim

Türkiye iş bankası yayınlarından çıkan Harvard Bussiness Essentials Yöneticinin El Kitabı bir sonraki okuyacağım kitap olarak masamda duruyor. Kitaba hızlıca bir göz attım. Bazı başlıkların girişlerini okudum. Kitapda yöneticilerin kazanmak zorunda olduğu 13 beceriden bahsediliyor.
Bunların arasından 6 tanesi doğrudan insanlarla ilgili:

1.madde: İnsanların önüne peşinden gidecekleri amaçlar koymak.
2.madde: En iyi elemanları işe almak
3. madde: En iyileri elde tutmak
6. madde: Ekipleri yönetmek
8. madde: Sorunlu çalışanlara yaklaşım.
10. madde: Kişisel kariyer geliştirme(Hem kendiniz hem de diğerleri için)

Buradan çıkan istatistik ile yönetim işi yaklaşık olarak %50 oranda insan yönetimi ile ilgilidir.

Bilişim sektörünün en önemli sermayesi insandır.  Ekibiniz sizi vezir de eder rezil de.

İnsanları yönetme sadece sabah işe gelir gelmez herkese talimat yağdırmaktan, o iş ne oldu bu iş ne oldu diye hesap sormaktan ibaret değildir!

Yöneticinin ekibine vereceği en büyük hediye güvendir. Kimse güvenmediği yöneticisine gidip mahallenin delisi gibi alt tarafta olup biten sorunları ve eksiklikleri iletmez.

İkinci hediye ise her gün işe güler yüzle gelip insanları motive etmektir. Mahkeme suratlı bir yönetici otorite kurduğunu sanır. Halbuki bir çok deneyle de ispatlanmıştır ki mutlu olan tavuk daha fazla yumurta vermektedir. Bunun birde mutlu insan versiyonunu düşünün? Neler olmaz ki?

Mümkünse arada bir sadece bir çalışanınız ile baş başa öğle yemeğine çıkarak onun gözüyle şirketin durumunu öğrenebilirsiniz. Tabii bunun en önemli şartı yukarıda bahsettiğim gibi size güvenmelidir.
Çalışanınızın samimiyetine güveniyorsanız size söylediği hoşunuza gitmeyen konular hakkında kesinlikle küstahlık ediyorsun gibi bir tavra girmemeniz lazım. Böyle bir tavrı bir kere olsun gösterirseniz çalışanınız kesinlikle size tek bir kelime dahi geri bildirimde bulunmayacaktır.
Bu durumu kendim bizzat yaşadım. Yıllar önce çalıştığım bir şirkette yöneticimizin şirket ile ilgili olumsuz yönler neler diye  sorduğunda teknik adam olarak "şu şu ürünlerde şu şekilde sorun var. Bu haliyle satamayız müşterilerde ciddi memnuniyetsizlik oluşturuyor" dediğimde çok sert tepki almıştım. Sonucu tahmin etmişsinizdir. Ondan sonraki süreçte hiç bir yorum yapmayım sadece bana verilen işi yaptım.


Her ortamda iyi niyeti suistimal edecek birileri mutlaka çıkacaktır. Yöneticinin insan yönetimindeki sorumluluğu askeri bir mantıkla böyle yaparsam suistimal edilir diye bazı faydalı şeyleri yasaklamak değildir. Bunun yerine suistimal eden çalışanı bulup gerekli uyarıları yapmaktır. Hala anlamıyorsa muhasebenin yolunu göstermek en uygun seçenek olacaktır. Unutmayın ki zalimlere göz yummak mazlumlara eziyettir kuralıyla sorunlu çalışanların hatalarına sürekli göz yummak gayretle çalışan çalışanlarınızda onarılamayacak hayal kırıklıklarına sebep olabilir.

Çok büyük organizasyonlarında filin tarifi gibi herkes ufak bir parça ile uğraşmaktadır. Kimse büyük resmi göremediği için insanlar çay,sigara molalarında "ya biz nereye gidiyoruz ne yaptığımı bilmiyorum. Birşey yapıyoruz ama ne işe yarayacak" gibi serzenişlerde bulunmaktadırlar. Bunun çözümü ise ekibinizi düzenli olarak şirketin vizyonu,misyonu ve projeleri hakkında bilgilendirmektir.

Etrafımdaki iş değiştiren kişileri analiz ediyorum. Bir çoğunun işi bırakma sebebi birincil olarak "yönetemeyen yöneticisi" ile yaşadığı sorunlar, sonrasında maaş ve diğer konulardır.

Yukarıdaki tüm konuların gelip dayandığı nokta aslında "iletişim kalitesi". Siz ekibiniz ile iletişim kanalını sürekli ve kaliteli bir şekilde kurabilirseniz işler zamanında biter, sorunlar kriz olmadan daha ilk çıktığı anda çözülebilir.

Bu yazının özlü sözü: "Ekibinizin gücü kadar yöneticisiniz"

Yönetim tecrübeleri serisi 1: İş ataması/delegasyon

Yöneticinin en önemli görevleri nedir diye sorsalar en başlara iş atamasını alırım.
Normal şartlarda yöneticiler daha önceki başarılarından dolayı yönetici yapılır. Bir üst pozisyona yükselen kişinin işleri daha da artacağı için tek başına her şeye yetişemeyecektir.

Yöneticiden artık işi yapması değil,yaptırması beklenmektedir. Fakat bir çok yönetici bu konuda ciddi hatalar yapmaktadır. Çoğu kez işler daha "hızlı olsun" diye görevi ekibinden birine devretmeyerek kendisi yapmak istemektedir. İlk bakışta bu yaklaşım mantıklı gibi gelse de uzun vadede ciddi bir kriz oluşturacaktır:

1. İşi sadece yeni yönetici bildiği için her işe kendisi koşacak. İnsanların yöneticisi olacakken, işler kendisinin yöneticisi olacaktır. Günün sonunda elimizde yönetici değil, çok gayretli bir hamal olacaktır.
2. İş delegasyonu yapılmadığı için ekip üyeleri kendisini değersiz hissedecektir. Kendisini gösteremediği için bölüm/iş değiştirme yoluna gidecektir.
3. Yönetici teknik işleri yapmaktan idari işleri yönetemediği için bir süre sonra kendisini mutsuz hissedecektir.
4. Tüm süreçlere sadece yönetici bildiği için yöneticinin yokluğunda işler çıkmaza girecektir.

Peki "yöneticimsiler" niçin delegasyon yapmak istemezler?

• Ekiplerine teknik güveni yoktur.
• Kendisi yaparsa işlerin daha iyi ve hızlı olacağını düşünmesi
• "ipleri eline tutma" isteği!....
• Yönetici olamadığını/olamayacağını kendisi dahil kimse bilmiyordur.

"Ben olmazsam tüm işler durur" mantığı! da atama yeteneksizlik göstergesidir. İyi bir yönetici hem kendi rahatı hem de şirketin geleceği için mutlaka ekibine görev dağılımı yaparak sonrasında denetlemelidir. Ayrıca kişilerden bağımsız bir yapı kurulabilmesi için tüm işlerin ve süreçlerin merkezi bir dokümantasyon sisteminde kayıt altında tutulması gerekir.

Haftalık olarak toplantılar yapılarak o hafta yapılan işlere ilişkin teknik ve idari raporlar,makaleler yazılması talep edilmelidir. Mümkünse ekibe yeni katılacak kişilerin öğrenme sürecini hızlandırmak için şirket içi eğitim videoları hazırlanmalı. Bunlar şirket içi bir dosya sunucusunda saklanmalıdır.

Teknik olarak ekibinizi besledikten sonra kendilerini geliştirmeleri,risk alabilmeleri için onlara iş atamaları yapmanız gerekir. En başta hata olması durumunda ciddi sorunlar olmaması için küçük işleri yapmalarını isteyebilirsiniz. En az hata için ilk başlarda yapılan tüm işleri tek tek kontrol edebilirsiniz. İşi verdiğiniz kişinin tüm süreçleri yazılı hale getirmesini istersiniz. Hatta işi yapmadan önce neleri nasıl yapacağını rapor şeklinde isterseniz hata payını en aza indirmiş olursunuz.
Ayrıca yapılan iş yazılı hale geldiği için aynı işi yapacak bir başka kişi dökümanları okuyarak hatasız ve hızlıca yol alabilecektir.

Buna en güzel örnek bir bebeğin yürümeye başlamasıdır. Bebek düşecek diye onu kendi başına bırakmazsanız bebeğiniz 50 yaşına gelse de yürümeyi öğrenemeyecektir.

Unutmayın ki delegasyon demek "al bu işi nasıl yaparsan yap" demek değildir. Bunun adına delegasyon değil baştan savma denir!...

Eğer ekibiniz delege edilen işleri yapmıyorsa bunun sebeplerini araştırmalısınız. Sorunun sebebi kişinin kendisi ise belki de daha heyecanlı ilgili kişileri işe almanın vakti gelmiştir.

Siz gittikten sonra işler duruyorsa bunun sebebi çok başarılı olduğunuz için değil, kişiden bağımsız bir yapı kuramadığınız içindir. Eğer delegasyon yöntemi ile bilgiyi tabana yaysaydınız herşey bir saat gibi işleyecekti.

Özetle  "Delege edebildiğin kadar yöneticisin!"

Liderin Takım Çantası kitabından okuma notları

Cem Kozlu'nun efsane kitabı olan Liderin Takım Çantası araçlar ve yaklaşımlar kitabından fırsat buldukça alıntılar yapmaya çalışacağım.

"Checklist atlama, unutma, eksik uygulamayı engelliyor."

"Yılların  verdiği özgüven  checklist disiplinin ihmaline yol açabiliyor. Atılan eksik bir adım veya atlanan basit bir kontrol, beklenmeyen bir dış etkenle birleşince en azından bir kriz hatta kazaya neden olabilyor." S.18

"Sık sık bizzat piyasaya çıkın, müşterilerinizle görüşün, tüketicilerinizi izleyin. Malınızı nerede,ne zaman,nasıl satın aldıklarını ve ne şekilde kullandıklarını gözleyin. Gözlemlerinizi size sunulan nesnel araştırma sonuçlarıyla karşılaştırın.  Birbirini destekliyorsa mesele yok. Çelişiyorsa konuyu irdelemeye devam edin. Özetle; takımınızı cephe gerisinde değil, siperlerin önünde yönetin". S.27

"Bir pazarlamacının ilham kaynağı işte burası,müşterisidir. Eğer onu dinler ve gözlersen, ihtiyaçlarını anlar ve saptarsın. Bu ihtiyaçları da tam olarak karşılayacak ürün yapabilir ve tanıtabilirsen firma piyasada liderliğini sürdürebilir." S. 28


"NCR'da geçirdiğim iki yılın bana çok katkısı oldu. Birincisi; iş modelini güncelleştirmeyen, piyasanın ortam ve arzularının gerisinde kalan, en yeni ve iyi ürünü yapmak yerine bildiği ürün tipinin ömrünü uzatmak isteyen bir şirketin nasıl çabucak çöktüğünü olayın içinde yaşayarak gördüm. Çöküş başlayınca insanların nasıl kişisel çıkarlarını her türlü kurumsal hedefin önüne koyabildiğine de şahit oldum....

İkinci öğrendiğimse kurumsal kültürün başarıda ve başarısızlıktaki rolü oldu."


"Firma, karmaşık konuların damıtılıp bir, bilemediniz iki sayfalık bir öneri notuna indirgenmesini istiyordu. Bunu başarmak için sadece düşüncelerinizi netleştirip, odaklandrmak yeterli değildi. Onları özet, ama etkileyici bir biçimde, temiz bir üslupla kağıda dökmeniz de gerekiyordu."


"Çoğumuz için vücut ve zihin açısından en diri zamanın sabah olduğuna inanıyorum. Ama genelde insanlar ofise gelip masalarının başına geçince ilk iş olarak birikmiş e-posta,mektup,dosyalara göz atıyor,gelmiş telefonlara cevap veriyor, sonra düşünce isteyen konulara giriyor. Yani günün en verimli bölümünü rutin,edilgen, verimsiz faaliyetlerle geçiriyor; analiz,yaratıcılık, karar gerektiren faaliyetler de günün daha verimsiz son bölümüne kalıyor. Bu "ters"likle hep mücadele ettim ve kritik toplantıları sabah programlamaya çalıştım."

Güven ortamı yaratmak ve yaşatmak liderin birinci görevidir. Eğer lider "böl, yönet" yaklaşımıyla klikleşmeye göz yumarsa, insanlara açık ve dürüst davranmazsa, işini etken yapan ama kendisinden farklı düşünenleri cezalandırırsa güven ortamı erozyon uğrar. "


"Yüzlerce toplantıdan bir sonuç veya karar alınmadan kalkıldığını gördüm. Veya varılan noktada kimin ne yapacağı belirlenmeden toplantının bittiğine şahit oldum. Oysa liderin görevi tartışmanın sonuna gelinen noktayı ve sonraki adımları net biçimde özetlemektir. Dolayısıyla daha toplantı başlarken hedefleri belirlenirse, sonucu değerlendirmek, toplantının verimini ölçmek kolaylaşır.Amaç açık uçlu bir beyin fırtınası değilse toplantının süresinin de belirlenmesi yararlı olur."


"Liderlik modelleri raftan alıp kullanılabilecek şablonlar değil. Herkes kendi kişiliği ve hedeflerine göre kendisinin rahat edebileceği gerçek liderlik üslubunu oluşturmalı. Başkasına benzemeye çalışmak, bir lideri idol olarak almak popüler literatürün şablonlarını uygulamaya kalkmak insanı doğallıktan ve özünden uzaklaştırır. Zorlama ve taklit ise çabucak sırıtmaya başlar. Karizma insanın içindeki volkandan kaynaklanırsa etkili olur. Kozmetik olarak sürülmüşse ilk fırtına ve yağmurda akar. Mevlana'nın "Ya olduğun gibi görün, ya da göründüğün gibi ol" öğütü sanki liderler için söylenmiştir."

"Değişik orkestra şeflerinin üslup ve metotlarını çözümleyip karşılaştırdıkça, yönetimde yararlanabileceğimi düşündüğüm bazı yaklaşımlar ortaya çıktı. Sözgelimi tek bir başarı yöntemi yoktu. Değişik şefler zıt yöntemlerle iyi sonuçlar elde edebiliyordu."

Karar

"Bazı liderlerin analiz gücü veya uygulamadaki enerjileri başarılarında belirleyici rol oynar. Kimi lider planlama ve takip gibi alanlarda parlar. Ancak,liderin zafiyet gösteremeyeceği tek halka vardır, o da karar aşamasıdır. Lideri sıradan yöneticiden ayıran faktörlerin başında gerektiğinde, zamanında, zor koşullar altında, hızla karar alabilme arzu, cesaret ve yeteneği gelir.

Gerektiğinde dedim, çünkü yapısını ve süreçlerini etkin şekilde oluşturmuş kurumda liderin ikide bir karar alması gerekmez; hatta bu doğru da olmaz. Değişik önem ve ağırlıktaki kararların hangi görevliler tarafından alınacağı belirlenmiştir. Liderin, üstüne vazife olmayan konularda karar alması sistemi deforme eder; ekibinin inisiyatif ve motivasyonunu köreltir."

"İletişimde en önemli yaklaşım söylenmeyeni duymaktır. Peter Drucker"

Lehman CEO'su Richard Fuld için söylüyor.
"Kararlarını alırken çevresinde güçlü bir takım yoktu. Çünkü, yıllar boyunca bankada sivrilen parlak yöneticileri, kendisine rakip olurlar düşüncesiyle hep tırpanlamış ve kendisini "evet efendim" cilerle çevirmişti.



Planlama


"1970'li yıllarda Amerika'da holding gibi şirketler çok güçlüydü. Bir çok alt şirketten oluşan bu devlerin merkezlerinde o yıllarda sayıca büyük ve yetki bakımından güçlü planlama üniteleri boy attı. Planlama fonksiyonu, pazarlama,finans ve retim gibi diğer fonksiyonlardan adeta bağımsız ve giderek kopuk bir güç haline geldi. Gideren şişen planlama kadroları kurumlar ciddi maliyetler yüklemeye başladı. Daha da önemlisi şirketteki diğer temel birimlerden uzaklaşan planlamacılar, kuruma sayıları giderek artan ve bir kısmı gereksiz raporlar,araştırmalar,takip sistemleri ve uzayıp giden planlama rutinleri empoze ederek toplam verimliliği düşürmeyi,dikkati piyasa ve müşterilerden iç mekanizmalara çekmeye başladı. Kararlar müşteriye en yakın operasyon birimleri yerine, en uzak planlama departmanlarınca alınır veya önemli ölçüde etkilenir oldu. Belki daha da vahimi, operasyonları yürütenler uzun vadeli planlamada adeta kendilerini konusunda hiç bir sorumlulukları yokmuşçasına rehavete itildiler."



"Etki stratejistler kendilerini günlük ayrıntılardan soyutlayan değil, tam tersine, onlara dalarken soyut stratejik mesajları alabilen kişilerdir."


"Planların bir parçası veya onlara paralel olarak senaryolar üretmek. Olası gelişmeleri öngörme çabası yöneticileri diri tutan, onların yüzünü günlük mücadelelerden ufuktaki tehlike ve fırsatlara çeviren bir çaba. "


Execution(Uygulama)

"Uygulama, dahiyane strateji ve mükemmel planların kontrol dışı, kaotik, ele avuca sığmaz gerçeklerle karşılaştığı andır."


"Lider,uygulamanın bir numaralı takip ve tahrikçisi olmak zorundadır. Her şeye birden yetişmesi mümkün olmadığı için de, kurumunda öncelikle mükemmel uygulamaya odaklanmış bir kültürün yeşermesini hedefleyecektir."


2. Bölüm

İyi Lider

Liderlik konusunu işleyen yapıtların sıkça irdeledikleri bir konu liderle yöneticinin farkıdır. Ben bunun biraz yapay bir tartışma olduğunu düşünüyorum. Kendisini lider olarak tanımlayan kişi kaçınılmaz olarak yönetim disiplininden yararlanmak zorundadır. Yönetici olduğunu düşünen de hedeflerine ulaşabilmek için liderlik yetkinliklerinin hiç olmazsa bazılarını sergilemek durumundadır.

"Lider doğulur mu, olunur mu? Ben bunun da gereksiz bir soru olduğunu düşünüyorum. Her iki sorunun gerçekçi ve pratik cevabının da doğru sıralamada saklı olduğuna inanıyorum.

"Kanaatimce, lider olabilmenin olmazsa olmaz iki koşulu vardır. İlki, istemek. Ama, neyi? İlla lider olmayı değil; ancak bir liderin gerçekleştirebileceği hedeflere ulaşmayı"


"Bir de liderliğin yüzeysel görünümleri var. Popüler literatür, lideri daha doğuştan karizması,fiziği,sesi, öngörüsü,enerjisiyle adeta bir süper insan gibi tasvir etmekte. Analar sık sık böyle evlatlar doğursa ne iyi olurdu. Oysa çoğu lider siz ve ben gibi normal özelliklerle doğuyor."

"Temel karakter ve davranışı kötümser, şüpheci, yavaş veya tembel,kötü ruhlu insanlardan başarılı lider çıktığı nadirdir. Oysa normal seviyede özelliklere sahip iyi niyetli ve iyimser insanların eğitilerek ve kendilerini geliştirerek etkin lider olmaları mümkündür."


Kendini Yönetmek

"Peter Drucker çok önemli bir makalesinde kendini yönetmenin iyi yönetimin ilk adımı olduğunu söylüyor ve bunun için de insanın kendini iyi tanıması gerektiğini savunuyor: İlk olarak,güçlü yönlerinizin ve yeteneklerinizin sonuç vereceği yerlere odaklanın. İkinci olarak, bu yeteneklerinizi geliştirmeye çalışın Üçüncü olarak, entellektüel kibirliliğiniz sizi nerede etkisiz kılıyor, bunu keşfedip üstesinden gelin. Çoğu insan - özellikle bir alanda parlaan kişiler- farklı alanlara karşı aşağılayıcı tavırlar sergiler ya da bu alanlarla ilgili bilgi sahibi olmasalar da zekalarının yeterli olduğunu düşünürler. İnsan önce kendisini keşfetmelidir; hem güç ve güçsüzlüklerini hem de insanalrla birlikte nasıl çalıştığını, en büyük katkıyı nerede yapabileceğini ve değerlerini"


"Bu özellikleri ortaya çıkarmanın tek yolu da pek de yeni bir yöntem olmayan geri bildirim analizidir. Kritik bir karar vermeniz ya da adım atmanız gerektiğinde olmasını beklediğiniz sonucu not alın. 9-10 ay sonra kendi sonucunuz ile ortaya çıkan sonucu karşılaştırın. Sürekli yapıldığında bu basit metot güçlü olduğunuz tarafları kısa sürede size gösterecektir."


"Sonuçlarınızla beklentilerinizi karşılaştırmak aynı zamanda ne yapılmaması gerektiğini de gösterir. İş hayatında, bir iş için orta düzeyde bile yapacak yetenek ve becerinizin olmadığı bir çok alan vardır. Bu alanlarda kişi bu tip işleri üzerine almamalı, yeteneğinin az olduğu alanlarda çok caba sarf etmemelidir. Başlangıçtan orta düzeye gelmek, iyi düzeyden ustalığa erişmekten daha çok caba harcatır. Dolayısıyla, enerji ve kaynaklar, iyi seviyeden ustalığa çıkılacak alanlar için harcanmalıdır."

İsmail Yenigül Yorumu: 'Yukarıdaki açıklamalar ayağı yere basan bir lider tablosu sunulmaktadır. Bir çok popüler liderlik kitabında insanlara "içi boş" gazlar vererek dünyadaki her şeyi başarabilecekleri yalanını satılıyor. Cem Bey burada daha gerçekci davranarak lidere en iyi olduğu alanda ilerlemesini tavsiye ediyor ki bu da hayatın gerçekleri ile örtüşmektedir.'

Nasıl çalışıyorum?  Değerlerim nelerdir?

"Kişinin güçleri gibi çalışma yöntemi de özgündü ve bir kişilik özelliğidir. Bilinmesi gereken ilk şey bir "dinleyici" mi yoksa "okuyucu" mu olduğunuzdur. En etkin hangi yöntemle öğrendiğinizin farkında olmayan birey kendisi için verimli bir gelişme planı oluşturamaz."

"Diğer kritik bir soru ise "Karar veren olarak mı yoksa danışman olarak mı daha iyi sonuçlar elde ediyorum."

"Bir diğer önemli soru ise "Stres altında mı yoksa şeffaf ortamda mı daha iyiyim; büyük organizasyonda mı yoksa küçük bir şirkette mi daha iyi performans gösteriyorum"  dur. Büyük şirkette başarılı olup küçük şirkette başarısızlık gösteren insanlar da vardır; tam tersi de. Dolayısıyla sonuç aynıdır: Kendinizi değiştirmeye, başarı gösterme ihtimalinizin az olduğu alanlarda sonuç elde etmeye çalışmayın ve kötü ya da düşük performans göstereceğiniz alanlarda üzerinize iş almayın."



Kendinizi yönetebilmek için son olarak "Değerlerim nele?" sorusunu sormalısınız. Çünkü organizasyonların da kişiler gibi değerleri vardır.

Bir organizasyonda etkili çalışabilmek için kişinin değerleri organizasyonun değerleriyle uyumlu - aynı olması şart değil- olmalıdır. Yoksa kişi hayal kırıklığı yaşayacak, aynı zamanda iyi sonuçlar elde edemeyecektir."



"Sonuçlar başarması zor şeyler olmalı ama aynı zamanda ulaşılabilir ve anlamlı da olmalı. Bir farklılık yaratan, görülebilir ve ölçülebilir şeyler"

"Benzeri görülmemiş fırsatlar çağında yaşadığımızı vurgulayan Drucker'a göre eğer hırslı ve yetenekliyseniz, nereden başlarsanız başlayın, seçtiğiniz meslekte en üst seviyeye ulaşabilirsiniz. Kendi kendinizin CEO'su olup iş hayatındaki yerinizi belirlemek tamamen sizin elinizde...."



Kötü Lider

Kötü liderin en büyük desteği ise kötü takipçilerdir.

Donald Keough'un İşte Başarısızlık için 10 emir aldı kitabına kısaca göz atalım.

Birinci emri, "risk almayı bırakın" Fazla irdelemeye gerek yok. Savunma, eldekini koruma,hata yapmama gibi güdülerle bir kurumu yönetmeye çalışan kişinin değişim ve yeniliğe öncülük etmesi, yaratıcılığı teşvik etmesi, kurumunu farklılaştırarak rakiplerinin önüne geçmesi mümkün değil.

İkinci emri, "esnek olmayın" 

Üçüncü emi; "kendinizi tecrit edin." takımını kendi gibi düşünen insanlardan seçip, vaktini onlarla geçirmek, dolayısıyla kurumun çalışanlarından,müşterilerinden ve diğer stratejik ortaklarından uzaklaşmak...

Amerikalıların deyimiyle insanın kendi "konfor bölgesi" ne sıkışıp kalması. Bunu, Türk Hava Yolları'na ilk girişime yaşadım. Bana genel müdürlük binasında ayrı bir bölümünde özel tuvaleti, istirahat bölümü ve toplantı odasıyla birlikte görkemli bir ofis tahsis edilmişti. Bıraksam, burada sırf kendi ekibim, ziyaretçiler ve dosyalar arasında öğütülüp gidecektim. Kendime programlı bir şekilde Uçuş Harekat Merkezi'ne ve teknik bakım hangarının Nöbet Odası'na atıp, çalışmalarımı buralarda yürüterek ve hemen her gün operasyonun bir birimini ziyaret ederek kısır döngüyü kırdım. Çünkü şirketle ilgili en sağlam,en güncel  analitik bilgi ve görüşleri operasyonun en uzak noktasındaki çalışanlarımızdan, acenta ve yolcularımızdan geliyordu.



Şirkette hiyerarşik yapı ve raporların sterilize edip, renksizleştirdiği sonuçlar yerine yapıcı bir tansiyonun ve samimi bir arayışın egemen olduğu ortamları yaratmaya gayret ettim. Üstelik bu tür ortamlar insanı bir ölçüde de olsa Keough'nun dördüncü emri,  "Hatasızlığınızı Varsayın"'a karşı sigortalıyordu. Çünkü, salt hiyerarşik düzende terfi için size bağımlı olduğunu düşünenlerin söyleyemeyeceklerini, hangarda birlikte lahmacun yerken teknisyen arkadaş veya sendika temsilcisi sizinle paylaşabiliyordu."


Rakibine yukarıdan bakmak, küstahlık, kendini herkesten akıllı varsaymak gibi yaklaşımlar özellikle başarılı şirket ve liderlerin önünde tuzaklar. Bunlara karşı en etkin aşı ise kişinin temel inançları. Kozmik tabloda kendinizi nerede görüyorsunuz? Başarınız ne kadar kendi özelliklerinizden, ne ölçüde başkalarının çaba ve desteğinden, ne kadarı alın yazınızdan kaynaklanıyor? Sınırsız bir evrende bilinen tek dünyada, tarihin en zengin ve rahat döneminde yaşarken son derece heyecanlı ve zevkli bir işin başında bulunma fırsatını sadece kendi kişilik ve gücünüze mi borçlusunuz? Evren, zaman, yaradan konularında zihin cimnastiği yapmak, "Mağrur olma padişahım, senden büyük Allah var" uyarısını hatırlamak insanı bu gibi tuzaklardan düşmekten koruyabilir.




Beşinci emir "Düşünmeye zaman ayırmayın". Bu ilkeyi taktik bağlamında "acele tepki ver" diye yorumluyorum.

Altıncı emir, "Uzman ve danışmanlara tam olarak güvenin" Ben bu konuda, onun gibi kategorik düşünmüyorum; yerine ve konusuna göre, danışman veya özellikle uzmanlardan yararlanabiliriz. Mühim olan,karar mekanizmamızda onlara doğru ağırlık vermek; sorumluluğumuz olan analiz ve kararı onlara havale etmemektir. Çünkü guru tipi uzman ve danışmanlar sürü psikolojisine girebiliyor, birbirinin yaptığı ve dediğinden etkilenip aynı şeyleri önermeye başlıyor.

Yedinci emir: "Bürokrasiyi sevin"

Sekizinci emir iletişimi ilgilendiriyor. Keough, başarısızlık için karışık sinyaller göndermeyi öneriyor. Demek ki başarı için net,yalın, kolay anlaşılır, koordineli mesajlar gerekli.

Dokuzuncu emir, insanlara "Gelecekten korkmalarını" söylüyor. Oysa korkunun ecele faydası olmadığı gibi başarıyı da zarar verir.


Korku bir tarafa, karamsarlık bile liderin önünü kesen bir davranış. Lider cesur ve ileriye dönük olmak zorunda. Çünkü, etrafını motive edecek, pozitif enerji yayacak, onlar pes etme noktasına geldiler mi son bir omuz verecek, heyecan aşılayacak, olmazın olur olduğuna inandıracak kişi o.
Bunları içten, etkili, sürükleyici biçimde yapabilmesi için misyonuna, hedeflerine, yaptığı işe tutkuyla bağlı olması şart. 

Nitekim, Keough'un başarısızlık için onuncu emri de "İşin-hayatın için tutkunu kaybet"

Yapıtın adı 10 Emir olmasına rağmen Keough on birinciyi de eklemiş. On birinci emirin konusu ise güven.  Keough'a göre lider için önemli olan sevilmek veya korkulmak değil; güvenilmek. Liderin de takımına güvenebilmesi önemli. Karşılıklı güven olmayınca şeffaf bilgiler, samimi eleştiriler, cesur tartışmalar, farklı öneriler ortaya çıkmıyor.



Güven ve Liderin iletişim araçları



Güven, liderle sadece takımın arasında değil, müşterileri,tüketicileri, tedarikçileri,hissedarları, özetle çevresi ve toplumu arasında oluşmalı. Lidern başlıca hedeflerinden biri kurumuna duyulan güveni artırmaktır. Çünkü, kuruma ve sunduğu ürün ve hizmetlere duyulan güven kurumun en büyük sermayesi. Bu sermayenin erozyona uğramasına neden olan veya göz yuman yetkilinin liderlik konumunu koruması olanaksızdır.


Lider ekibine, kurumuna ve müşterilerine yapamayacaklarını vaat etmemeli. Çünkü doğabilecek düş kırıklığı gelecekteki  tüm ilişkileri zehirleyebilir.

Güvenilen lider çoğunlukla ekibine aynı güveni yansıtıyor, yani onlara açılmaktan, desteklerini talep etmekten çekinmiyor. Hatalarını söyleyebiliyor;sıkılmadan özür dileyebiliyor. Öneri ve eleştirilere açık. Böylece karşılıklı yardımlaşma ortamı oluşuyor.

Çevresinin güvenine sahip liderin önemli bir özelliği de öngörülebilirliği. Çalışma rutini belli, olaylara tepkisinin ölçüşü değişmiyor, sözünde duruyor; keyfi ve fevri değil. Benzer durumlarda farklı, farklı durumlarda aynı davranmıyor.

Lider gerektiğinde kendi zaaflarını, yenilgilerini paylaşabilecek özgüvene sahip olmalıdır. Önemli olan, insanın kendi hayatından aktardığı hikayeler ben-merkezli olmayıp, başkalarının yararlı sonuçlar çıkarabileceği nitelikte olmalıdır.

Kurumun yaşam ve direnci kurumsal kültür gücüyle de orantılıdır. Kültürün oluşmasında ise tıpkı hayatta olduğu gibi, hikayelerin önemli payı vardır. Bir bakın bakalım; kurumunuzun hikayesi bilinçli ve hedefleriniz doğrultusunda mı oluşmuş? Unutmayın ki kurumun lideri, onun efsane ve hikayelerinin de bekçisidir.


Anlam ve Değerler


Şuhov, Rubaşov ve Frankl yarı gerçek kahramanlar. Yazarlarının hayatları kendininkilerinden de ilginç. Hepsi, barış ortamında çaba gösteren bir lider için uç vakalar. Öyleyse, onlara niye değindik? Çünkü, sadece Koçların Sabancıların, Welch ve Iacocca'ların hayatından yararlanırsak duygusal boyutta kısa kalırız. Çünkü, yarısı edebiyat yarısı gerçek hayattan çıkma bu örnekler hayatın anlamını aramanın ve bu arayış sırasında oluşturulacak değerler manzumesinin ne kadar yaşamsal önemde olduğunu çarpıcı bir şekilde bize hatırlatıyor. Hayatın anlamının ve bu anlamın kaçınılmaz parçası olan mutluluk tanımının ne kadar kişisel bir oldu olduğunu da vurguluyor.

Dolayısıyla, liderin beyni kadar yüreğinin de derinliği olmalı. Sanat,şiir,edebiyat müzik bu derinliği besleyebilecek kaynaklar. Tabi ki dini inanç ve akideler de kaynağın ötesinde, insanın ruhunu temizleyip susuzluğunu giderecek bir şelale. Bu nedenle liderlerin takım çantalarına, kendi dinleriyle ilgili yapıtlara ek olarak zaman aman öbür büyük dinlerin temel eserlerini almalarını da öneririm.


"Hesabını ver"

Cem Kozlu ile babası arasındaki diyalog....

"Yapılması gerektiğini bildiğini yap ve yapılmaması gerektiğini bildiğini yapma" -Shakespeare.
"Bak oğlum" dedi. "Neyin yapılması, neyin yapılmaması gerektiğini, yani doğruyu yanlışı ayırt etmek ilk bakışta kolay gelebilir, ama çoğu kez bunlar çok ince bir çizgiyle ayrılır. Bunun için önceden bu çizgilere kafa yormak gerekir. Kendin işin içinden çıkamazsan bana,annene, başkalarına danış. Hayatta bu konulara kafa yor. Yanlış yapmaktan, başkalarının hakkını yemekten kork."

"Bu cümlenin ikinci kısmını uygulamak da göründüğünden zordur. Diyelim ki , doğruyu buldun ama bazen onu uygulamak da cesaret ister. Ya başkalarıyla, ya da nefsinle mücadele gerektirir. O cesareti sana vrecek gücü ve inançları hayatın boyunca geliştirmelisin. Şimdi yanında biz varız, yardımcı olmaya çalışırız. Bir gün olmayacağız. O zaman yanında olabilecek senden nitelikli, üstün, düşünüp sana doğruları söyleyecek samimi arkadaşlar edin ve onları muhafaza et."



Bitti....



İsmail Yenigül Notu:

Tüm kitabı bir kaç cümle ile özetlemek gerekirse, lider olmak istiyorum demekle lider olunmaz. Büyük başarılar tesadüflere bağlı değildir. Lider olmaya giden yolda önce kendini tanı, sonrasında ise kendini geliştirmek için çokça çalış,dinle,oku,gözlemle,ders al..
 
Kitap sadece bir kere okunup kenara koyulacak türden değil. Belirli aralıklarla tekrar edilmesi gereken bir kitap. Kitapta buradaki notlarımdan daha çok şeyler bulacaksınız. Bu yüzden satın almanızı tavsiye ederim.
Gerçek hayattan, gerçek bir liderlik örneği sunduğu için Cem Kozlu'ya teşekkür ederim.

Yönetim pozisyonundaki kişilere ilişkin enteresan bir istatistik

Coursera sitesinden ücretsiz olarak yayınlanan eğitimlerden Inspiring Leadership through Emotional Intelligence eğitimini takip ediyorum. Dersin 1. videosunda Richard Boyatzis'ın yönetim pozisyonundaki liderler hakkında yorumunu ekran görüntüsü olarak sizinle paylaşmak istiyorum.
Eğer bu istatistik doğru ise durum çok vahim.

Manav reyonunda uzak sebzeleri seçme, Altın pencereli ev ve eldeki ile yetinmeme...

Altın pencereli ev isimli çocuk hikayesini sanırım bilmeyen yoktur. Özetle hikayede bir çocuk gün batımında karşı yamaçtaki evin camlarının pırıl pırıl parladığını gören çocuk, o evin camlarının altından olduğunu sanıyor. Bir gün o eve gittiğinde camlarının altın olmadığını gördüğü gibi kendi evinin de camlarının altın gibi parladığını görüyor.

Diğer bir konuda, market ve pazarda sebze reyonunda bir çok kişinin - önceleri ben de o kitleye dahildim-önündeki sebze yerine  en üstteki sebzelere uzanmaya çalıştıklarını veya tavuk gibi eşeleyerek en alttakileri seçtiklerine şahit olmuşsunuzdur. Bunda ne var ki? Para veriyoruz en iyiyi almak hakkımız diye düşünülebilir. Evet en iyiyi almak hakkımız fakat en iyi her zaman acaba en uzaktaki olan mıdır?
Sebze reyonunda bir çok kişi reyonun her tarafından seçmektedir. Önce önümüzdekileri seçip, artık önümüzdekilerin tamamen işe yaramaz olduğuna karar verdikten sonra diğer taraflara geçebiliriz.

Esas gelmek istediğim konu şu:

Eşin,sevgilinin,arkadaşın,işin en iyisini,güzelini hep uzaklarda arıyoruz. Uzaklardakini elde ettiğimizde ise daha önce elimizde olandan çok da farklı olmadığını görüyoruz.

"Asrın Vebası: Narsisizm İlleti" kitabından notlar

Kitap Amerikalı akademisyen Dr. Jean M. Twenge ve Dr. W. Keith Campbell tarafından hazırlanmış. Özelde Amerikan toplumundaki narsisizme eğilim sürecini detaylı araştırmalar ve istatistikler ile ele alınmış.  Maalesef her geçen gün bizim toplumumuzda da narsisizm daha fazla görülmeye başlandı.

Kitabı okumadan önce anlam veremediğim bazı davranışların sebebini daha net kavramaya başladım. Bu bağlamda elimden geldiği kadar kitapdan alıntılar yapmaya çalışacağım. Sadece önemli gördüğüm yerleri yayınlayacağım desem kitaba haksızlık etmiş olurum. Kitapta hiç boş bilgi yok.

Kısa bir giriş yaptıktan sonra ilk notlarımızı yayınlamaya başlayalım. Notların altında sayfa numaralarını da yazacağım. Kitap bitmek üzere olduğu için notlar bir sıralama göre değil. İkinci taramamda gözüme çarpan yerleri içerecektir.

İlk olarak iş hayatı ile ilgili kısımlardan başlamak istiyorum.


14. Bölüm - Hep Eğlen, Hiç çalışma

"Bugün Amerika'da çok sayıda insan başkalarının ihtiyaçlarına ilgisiz ya da daha beteri, başkalarının ihtiyaçlarıın kendilerinkinki kadar önemli olmadığını düşünüyor. Bu ruh haline hak iddia etme psikolojisi diyoruz. Hak iddia etme; kişinin özel muamele, başarı ve daha fazla şey hak ettiğinine dair duyduğu inançtır." S. 319

"Hak iddia etmedeki sorun şudur: Siz özelsiniz, o halde size saygı göstermemeye kim cüret edebilir? Eşinizin çirkin sözleri ya da davranışları, hayattaki özel konumunuza karşı önemli bir meydan okuma olarak görülür, bu nedenle de bu durumu oluruna bırakamazsınız. Sonuç, kısır döngülü bir ilişki çatışmasıdır.  Aynı şey iş ilişkilerinde de geçerlidir. Diyelim ki Brandon, hak iddiasında olan bir çalışan. Brandon'ın patronu yaptığı işi eleştirirse, "Ne cüretle beni eleştiriyor" diye düşünür ve "Ama ben bunun üstünde çok emek harcadım" diye itiraz edebilir. Hak iddiasında olan kişiler, genellikle çok emek sarfetmeyi, gerçekten iyi bir şey ortaya çıkarmakla karıştırırlar. S. 324"


Çalışan Sorunu

"İş hayatında hak iddası genellikle basit bir denkleme indirgenir: az iş, çok maaş. Bugün çok sayıda çalışan bunu istiyor ama işinde daha fazla esneklik, denge, anlam ve özgü de istiyor.

Beyaz yakalıların çalıştıkları şirket yöneticileri çalışanların şirket içinde yapacaklarından çok, şirketin kendileri için ne yapacağı(iş yerinde spor salonu, daha fazla izin) öğrenmek istemelerinden şikayet ediyorlar. Yüksek beklentiler de kural haline gelmiş durumda; daha iş yerindeki ilk haftalarında şirketin uygulamalarını değiştireceğini uman ya da 5 yıl içinde şirketin başına geçeceğine inanan çalışanlar hakkında bir alay hikaye var." S. 325

"Narsistler genellikle ne pahasına olursa olsun başarma girişimlerinde ekip arkadaşlarından faydalanırlar. Başkasını "harcamak" pahasına ilerleyen ve kurumun başarısını tehlikeye atan bu kişilere "zafer oburları", "yağcılar" ya da "kalleşler" deniyor. Narsistler bir grup çalışmasında başkalarıyla birlikte çalıştıklarında, grubun başarını kendine mal eder ve çok yakın bir arkadaşlık ilişkileri olsa bile, başarısızlıkları için çalışma arkadaşlarını suçlarlar. Bu kendine hizmet eden yaklaşım, narsistin patronunun gözüne girmesini sağlayabilir ama iş arkadaşlarıyla ilişkilerini yok eder." Sayfa 330.


Epideminin Tedavisi

"Hak iddasıyla mücadelenin en iyi yollarından biri, sahip olduklarınıza şükretmektir. Çok ilginç bir araştırmada katılımcılardan on hafta boyunca, haftada bir kez, şükrettikleri şeyleri liste halinde yazmaları istendi. Bu görevi yerine getirmeyenlere kıyasla, şükrettikleri şeyleri düşünenler daha büyük bir mutluluk hissettiler, sağlık durumları daha iyi oldu ve daha çok egzersiz yaptılar. Ayrıca başkalarına karşı duygusal yönden daha destekleyiciydiler. Şükran hak iddiasının zıddıdır. Layık oldugunuz halde sahip olmadıklarınıza değil, elinizde olanları düşünürsünüz." S.332


"Gençler, özellikle de zengin ailelerin çocukları, alçak gönüllülüğü,sevecenliği, iş ve maaş arasındaki ilişkiyi ve paranın değerini öğrenmeleri için zor işlerde çalışmaya teşvik edilmeliler. bu tür işler gençlere, bu işleri meslek olarak yapan kişilere karşı belirsiz bir üstünlük duygusundan çok, bir yakınlık hissetmeyi öğretir." S. 335


"Thomas Edison, yaratıcılığın %10'u ilham, %90'ı ise terlemektir demiş ama günümüz kültürü %50'sinin ilham, %10 terlemek ve %40'ının da kendini ifade etmek olduğunu ileri sürüyor. Amerikalılar kendilerini ifade edebilme düşüncesine bayılıyorlar ve bunun aslında hiç gerekli olmadığına onları ikna etmek çok zor."

Mezuniyeti 1 yıl olmadan 3 iş değiştirenler

Kariyer günleri kapsamında bir  kaç üniversitede öğrencilere okul devam ediyorken bir şeyler öğrenmenin ne kadar önemli olduğunu anlatmaya çalışıyorum.

Değindiğim diğer bir konuda yeni mezun arkadaşların çok sık iş değiştirmesi. Sürekli uyardım ve uyarmaya devam ediyorum. Eğer çok sık iş değiştirirseniz bir süre sonra bu çalışan bir yerde bir yıldan fazla çalışmamış bizim burada da uzun vadeli çalışmaz diye sizi işe almazlar dedim.

Ama görüyorum ki firmalar 6 ayda iki iş değiştirmiş elemanı bile alabiliyorlar.

Kanaatimce bunun üç sebebi var:

1. Piyasada ciddi bir insan kaynağına ihtiyaç var. Bu yüzden firmalar geçmişine bakmadan çalışanları işe almak zorunda kalıyor.
2.Firma  o elemanı kısa vadeli alıp gönderecek veya gitmesini isteyecek.
3. Firmanın insan kaynakları mevzunun ciddiyetinden bihaber.


Öğrencilerin sürekli iş değiştirmesini gençliklerine veriyorum da bu kadar çok dolaşan gençleri işe alan firmaları anlamak oldukça zor.


Sürekli iş değiştiren bu kişiler bir süre sonra CV'deki firmaların bazıları silmeye başlıyor. Sildikleri tarih aralıklarını da önceki ve sonraki firmalara dağıtıyorlar :)

Tabii artık  bu da yemiyor. Sosyal ağlar üzerinden insanlar işe alacakları kişileri tanıyan arkadaşları ile irtibata geçerek o kişi hakkında her türlü bilgiye sahip olabiliyor.

Gençlere tavsiyem: İşe gireceğiniz firmayı ve yapacağınız işi iyi araştırın. Eğer tam istediğiniz gibi değilse biraz daha bekleyin. Eğer bekleyecek durumda değilseniz girdiğiniz yerde en az 1-2 yıl çalışın. İşe girdim ama iş bana göre değilmiş gibi bir bahaneniz varsa bunun sebebi ve sorumlusu sizsiniz. Çünkü mezun olmuşunuz ama hangi alanda çalışacağınız hakkında en ufak bilginiz yok. Ama bir an öncede paraya ihtiyacınız olduğu için ilk "mantıklı" gelen işe giriyorsunuz.

Sektör çok küçük. Adınız yerinde durmayan çalışana çıkarsa yeni iş bulmalarda çok zorlanabilirsiniz.

Peki yeni mezunlar hiç mi iş değiştiremez? Aşağıdaki şartlardan bazıları varsa elbette iş değiştirilebilir:

• Maaşınız çok geç ödeniyor ve hiç ödenmiyorsa
• 9-6 mesai denmişken hafta sonu da dahil aylarca gece geç saatlere kadar çalışıyorsanız.
• Maddi/Manevi Şiddet uygulanıyorsa
• Şirketiniz battı veya batmak üzere ise
• Çalıştığınız bölüm kapanacak veya bölümdeki çalışan sayısı azaltılacaksa. 
• Sizi işe başladığınız pozisyondan alıp hiç alakanız olmadığı bir pozisyona verdilerse.

Fakat gördüğüm kadarıyla iş değiştirmelerin çoğu daha çok maaş,daha az iş yapma(diğer bir tabirle yatış,arazi olma) amacıyla yapılıyor.

Apache ve PHP'de sürüm bilgilerini gizleme

Çoğu güvenlik tarama yazılımı Apache ve PHP versiyonunun gösterilmesini bir açıklık olarak görür.
Bir sitemizde Netsparker Community edition ile yaptığımız taramada bu iki bilginin açık edildiği raporlandı. Bize de düzeltmek düştü.


Apache'de sürüm bilgisini engellemek için  ServerTokens değerini Prod yapınız.

ServerTokens Prod

Prod seçilirse sadece web sunucusunun türü(Apache) yazar. Başka bir bilgi olmaz.

ServerTokens parametresinin alacağı değerlerin tam listesini  http://httpd.apache.org/docs/2.2/mod/core.html#servertokens adresinden bulabilirsiniz.


PHP'deki sürüm bilgisini kapatmak içinde /etc/php.ini dosyasındaki expose parametresi off yapılır.

; Decides whether PHP may expose the fact that it is installed on the server
; (e.g. by adding its signature to the Web server header).  It is no security
; threat in any way, but it makes it possible to determine whether you use PHP
; on your server or not.
; http://www.php.net/manual/en/ini.core.php#ini.expose-php
expose_php = off


Değişikliklerin etkinleşmesi için Apache yeniden başlatılmalıdır.

# /etc/init.d/httpd restart

Not: Apache ve PHP sürümleriniz eski ve güvenlik açığı içeren bir sürüm ise mutlaka güncelleyiniz. Sadece sürüm bilgisini gizleyerek güvenlik olmaz.

PostgreSQL binary yedek alma

Bir müşterimizin 100GB civarı PostgreSQL veritabanı vardı. Standart pg_dump komutu ile yedek alındığında yedek alma süresi 24 saate kadar uzayabilmekteydi. Sonrasında binary backup ile testler yaptığımızda bu sürenin 2 saate düştüğünü gözlemledik. Burada kısaca binary yedek nasıl alınır ve geri yüklenir ondan bahsedeceğim. Örnekler PostgreSQL 9.2 üzerinde uygulanmıştır.

pg_dump -F parametresi yedek türünü belirler.

p: plain(düz)  yedek anlamına gelir. Ön tanımlı yedek türü budur.  Yedek SQL metin dosyası formatındadır.

Örnek:
# pg_dump -U ssm -F t -b -v -f ssm.dbbackup ssm

Dosyanın türüne file  komut ile baktığımızda metin olarak gözükmektedir.

# file ssmdb.backup ssmdb.backup: UTF-8 Unicode English text, with very long lines

c: custom (özel) yedektir. Bu fomat bize esneklik sağlıyor. Yedekten sadece bir tablo veya index
dönebiliyoruz. Ön tanımlı olarak yedek sıkıştırılmaktadır.

# pg_dump -U ssm -F c -b -v -f ssmdb.backup ssm
pg_dump: reading schemas
pg_dump: reading user-defined tables
pg_dump: reading extensions
pg_dump: reading user-defined functions
pg_dump: reading user-defined types
pg_dump: reading procedural languages
 ..
 
# file ssmdb.backup
ssmdb.backup: PostgreSQL custom database dump - v1.12-0


d: directory(dizin) Yedekler bir dizin altında oluşmaktadır. Ön tanımlı olarak arşiv sıkıştırılır.











# pg_dump -U ssm -F d -b -v -f ssmbackupdir ssm
# ls -al ssmbackupdir/
total 360K
drwx------  2 root root 4.0K Apr  5 10:53 .
dr-xr-x--- 11 root root 4.0K Apr  5 10:53 ..
-rw-r--r--  1 root root  230 Apr  5 10:53 2859.dat.gz
-rw-r--r--  1 root root 295K Apr  5 10:53 2861.dat.gz
-rw-r--r--  1 root root 5.0K Apr  5 10:53 2863.dat.gz
-rw-r--r--  1 root root   29 Apr  5 10:53 2865.dat.gz
-rw-r--r--  1 root root   25 Apr  5 10:53 2866.dat.gz
-rw-r--r--  1 root root   29 Apr  5 10:53 2868.dat.gz
-rw-r--r--  1 root root   29 Apr  5 10:53 2869.dat.gz
-rw-r--r--  1 root root  307 Apr  5 10:53 2870.dat.gz
-rw-r--r--  1 root root   29 Apr  5 10:53 2872.dat.gz
-rw-r--r--  1 root root  15K Apr  5 10:53 toc.dat


t: tar tar arşivleme formatında yedek alır. Dizin formatındakinin arşivlenmiş hali gibi düşünülebilir.  Bu yöntemde yedekler sıkıştırılmz.

# pg_dump -U ssm -F t -b -v -f ssmtar.backup ssm
# file ssmtar.backup
ssmtar.backup: tar archive

tar dosyasnının içeriği aşağıdaki gibidir.

# tar tvf 
# tar tvf ssmtar.backup
-rw------- 2048/1024     14416 2013-04-05 11:05 toc.dat
-rw------- 2048/1024       489 2013-04-05 11:05 2859.dat
-rw------- 2048/1024    895755 2013-04-05 11:05 2861.dat
-rw------- 2048/1024     19287 2013-04-05 11:05 2863.dat
-rw------- 2048/1024         9 2013-04-05 11:05 2865.dat
-rw------- 2048/1024         5 2013-04-05 11:05 2866.dat
-rw------- 2048/1024         9 2013-04-05 11:05 2868.dat
-rw------- 2048/1024         9 2013-04-05 11:05 2869.dat
-rw------- 2048/1024       573 2013-04-05 11:05 2870.dat
-rw------- 2048/1024         9 2013-04-05 11:05 2872.dat
-rw------- 2048/1024     13065 2013-04-05 11:05 restore.sql

 
Yukarıdaki restore.sql dosyasında veritabanında tek tek tüm indeks,tablo vs kayıtlır silinip tekrar oluşturulmaktadır.


 pg_restore

pg_restore komutu ile de yedekleri dönebilirsiniz.  pg_restore ile komutu dönerken yedek formatını belirtmeye gerek yoktur. Programın kendisi otomatik olarak formatı tanımaktadır.

Aşağıdaki komutla yukarıdaki yedeklerden birini dönebilirsiniz. Örnek olarak tar formatlı yedek geri dönüşü gösterilmiştir.


# pg_restore -U ssm -v -f ssmtar.backup ssm

"Çin ile Ubuntu arasında tarihi anlaşma" ve Debian Tabanlı Pardus karşılaştırması

http://haber.sol.org.tr/bilim-teknoloji/cin-ile-ubuntu-arasinda-tarihi-anlasma-haberi-70344 adresindeki haberden bazı alıntılarla başlamak istiyorum. Kırmızı renkli kısımlar haberdan alıntıyı ifade etmektedir.


"Çin’in Sanayi ve Bilişim Teknolojileri Bakanlığı’na bağlı Yazılım ve Entegre Yonga Yaygınlaştırma Merkezi (China Software and Integrated Chip Promotions Centre) tarafından yapılan açıklamaya göre Ubuntu, ülke çapında kullanılması öngörülen yeni işletim sisteminin temelini oluşturacak."


 Tubitak'da Debian tabanlı bir Pardus Linux dağıtımı hazırladı.


"Önceki yıllarda Çin hükümetinin, ülkenin olası düşmanları tarafından hazırlanmış kapalı kaynak kodlu işletim sistemlerine olan bağımlılığını ortadan kaldırmak adına girişimleri olmuştu. Örneğin, Red Flag (Kızıl Bayrak) adında yine Linux tabanlı bir işletim sistemi geliştirilmiş, internet kafelerde ve devlet kurumlarında kullanılması sıkı yaptırımlarla teşvik edilmeye çalışılmıştı. Ancak hem teknolojik yetersizlikleri ve kullanışsızlığı hem de okullarda öğretilmemesi nedeniyle yeterli yaygınlığa ulaşamamıştı"


Daha önceki Pisi Pardus ekibi de Red Flag gibi sıfırdan bir dağıtım yapmaya çalıştı. Paket eksikliği başta olmak üzere bir çok yetersizlik sebebiyle dağıtım yeterli yayğınlığa ulaşamadı.

 "Ubuntu ile yapılan ortaklık sonucunda geliştirilip sisteme eklenecek Çin alfabesinin istisnai durumu nedeniyle gereksinim duyulan klavye arayüzleri, Çin takvimi, yerel harita, hava durumu ve müzik hizmetleri gibi uygulamaların bu sorunlardan ilkini çözmesi bekleniyor."


Tubitak yeni Pardus ile en iyi Türkçe dil desteği olan Linux dağııtmı olmayı hedeflemekte. Ayrıca kamuda yayğın kullanılan uygulamaların Linux alternatiflerini çıkarmayı planlamaktadır.



"Bununla birlikte, eğitim kurumları aracılığıyla yaygınlaştırma konusunun Çin hükümeti tarafından nasıl ele alınacağı henüz açıklığa kavuşmuş değil. Bu yeni işletim sisteminin yaygınlık kazanması için yeni bilgisayar kullanıcılarının, yani öğrencilerin, alışkanlıkları büyük önem taşıyor."

 Her ne kadar eksiklikleri olsa da FATIH projesi kapsamında Linux'un başta tablet ve akıllı tahta olmak üzere eğitm kurumlarına ulaşması hedeflenmektedir. Yani bu konuda Çinlilerden bir adım ilerideyiz.



"Pardus gibi yarım kalır mı?
Bilindiği üzere, ülkemizde de benzer bir girişim olmuştu. Ancak Pardus adını verdiğimiz Linux tabanlı işletim sistemini geliştirmek için TÜBİTAK bünyesinde yetenekli ve istekli onlarca araştırmacının bir araya getirilmesine rağmen, projenin önemli başarılar kazandığı bir dönemde tamamen ortadan kaldırıldığına şahit olduk"

Yeni Pardus'un ne olacağı hakkında şimdiden bir yorum yapamam fakat yukarıdaki alıntıda Pisi tabanlı Pardus, Çinlilerin Red Flag dağıtımı ile aynı süreci uyguladığı için yarım kalmıştı.


Red Flag konusu oldukça önemli. Çin, dünyada kendi dağıtımını sıfırdan yapmaya kalkan bir kaç ülkeden birisidir. Bünyesinde binlerce yazılımcı barındıran Çin bile kendi yaptığı dağıtımın sürekliliğini sağlayamayıp, Ubuntu ile anlaşma yapıyorsa, hala Pisi tabanlı Pardus'u göklere çıkarıp, Debian tabanlı Pardus'u yerin dibine batıran arkadaşların şapkayı önüne koyup bir daha düşünmelerini rica ederim.

 Çin'in Ubuntu ile gitmesi ne kadar mantıklı ve doğru bir kararsa, Tubitak'ın da Debian ile gitmesi o  kadar doğru bir karardır.


 Özetle, Çin hükümeti ve Tubitak yönetimi aynı paralelde yerli dağıtım geliştirme süreci uyguluyor.
 

Kurumsal yönetim ve Proje yönetimi 'Türkçemsi' si

Kurumsal yönetimden sonra Proje yönetimi dersinde de ingilizce kelimelerin Türkçe tercümesinde anlam kargaşası yaşıyoruz.

Derste 15 dakikadır adaptable,flexible kelimelerinin uyarlanabilir ve esneklik tercümelerinin arasındaki farkları anlamaya anlatmaya çalışıyoruz.

Daha bir çok benzer kelimeler var. versatile, adaptable,flexible,elastic,resilent. Alayına esnek deyip geçmişiz. Dili sadeleştireceğiz diye birbirine yakın fakat nüansları olan 5-10 farklı kelimeyi tek kelime ile ifade edersek olacağı buydu zaten.

Rahatsız olduğum kalıplara örnekler:

-Olur olmaz herşeyi  "olay" kelimesi ile ifade eder olduk.
- Bazen arkadaşlar "sana bir ev yapalım" diyorlar. Aslında "seni ev sahibi yapalım" demek istiyorlar. Ne zaman bu cümleyi kursa birisi hemen "tamam sen kumları getir bende çimentoyu,haftaya inşaata başlayalım." hafifçe kafa buluyorum. Veya "sana bir araba yapalım" diyorlar. "tamam lastikler nerede ben vidaları sıkayım" diye geçiştiriyorum.

Yapmak yine ucuz bir ingilizce kalıbı. Gavurların "make money" ifadesindeki make'i biz her yerde kullanmaya başladık. "make money" para yapmak değil. Para kazanmaktır.


Böyle giderse Türkçemiz Nasrettin hocanın kuşuna dönecek. Sonrasında ya anlamıyoruz zaten resmi dil İngilizce olsun kurtulalım bu işkenceden diyecekler.


Dil konusu olduğumda aklıma hep Polonyalıların rus işgali sonrasında rusların polonya dilinde yazı yazmayı ve kitap okumayı yasaklamasından sonra Polonyalıların yer altında gizlice yürüttüğü eğitim faaliyetleri aklıma gelir. Ruslar Polonya dilini eğiten birini ölümle cezalandırmaktadır. Halk bunu korkuya rağmen gizlice eğitimlerini tamamlarlar. Hatta gizlice eğitimleri tamamlayın sonunda diploma basıp dağıtmaktadırlar. Birgün ruslar çekildiğinde dillerinden hiç birşey kaybetmemişlerdi.

Fakat filmin sonu bu kadar güzel değil. Dillerine bu kadar önem veren insanlar, Amerikan hayranlığı neticesinde ana dildeki firma isimlerinin yerine bizdeki donerch, simitch gibi özenti isimler vermeye başlıyorlar. Sonuçta rusların savaşarak kıramadığı dil kültürünü amerikalılar mcdonals ve sinemalarla kan dökmeden paramparça ettiler.

 

Postfix'de port numarası ve çalıştığı IP adresini değiştirme

Centos/RedHat Linux ile ön tanımlı olarak postfix e-posta sunucusu gelmektedir.

Eğer sadece gönderim amaçlı kullanacaksanız kapsamlı bir ayar yapmaya veya qmail kurmaya gerek yok :)

Güvenlik amacıyla SMTP servisinin sadece localhost üzerinden çalışmasını isteyebilirsiniz.

Bunun için /etc/postfix/main.cf dosyasındaki inet_interfaces değerinin localhost olarak tanımlanması yeterlidir.


inet_interfaces = localhost


Değişikliğin etkinleşmesi için  postfix servisi yeniden başlatılmalıdır.

# service postfix restart

Ayrıca ön tanımlı smtp portu (25) yerine başka bir port kullanmak isterseniz de /etc/postfix/master.cf dosyasındaki

smtp inet  n       -       n       -       -       smtpd

satırının başındaki smtp yerine başka bir port numarası belirtmeniz yeterlidir. Aşağıdaki örnekte 2525 portundan çalışacak şekilde tanımlama yapılmıştır.


# more master.cf
#
# Postfix master process configuration file.  For details on the format
# of the file, see the master(5) manual page (command: "man 5 master").
#
# Do not forget to execute "postfix reload" after editing this file.
#
# ==========================================================================
# service type  private unpriv  chroot  wakeup  maxproc command + args
#               (yes)   (yes)   (yes)   (never) (100)
# 
==========================================================================
#  IPTAL smtp     inet  n       -       n       -       -       smtpd
2525      inet  n       -       n       -       -       smtpd


Değişikliğin etkinleşmesi için  postfix servisi yeniden başlatılmalıdır.

# service postfix restart

# telnet localhost 2525
Trying 127.0.0.1...
Connected to localhost.
Escape character is '^]'.
220 sunucu ESMTP Postfix

Adet yerini bulsun diye vizyon ve misyon belirlemek

MBA Stratejik Yönetim ve Planlama dersinde büyük firmaların vizyon ve misyon için adet yerini bulsun kabilinden "karaladıkları" ifadeleri görünce anladım ki bizde vizyon ve misyon göre şirketler kendileri konumlandırmıyor. Aksine şirket bir yere gelmiş veya geliyor ve bulunduğu konumdaki özelliklerine göre vizyon misyon 'uyduruluyor' :)

Birde bu vizyon ve misyon için danışmanlık firmalarına ücret ödeniyor. Bunun adına para verip kendi kendimizi kandırarak mutlu olmak diyebilirim.

Bugünden tezi yok şirketimiz için doğru ve tutarlı bir vizyon ve misyon belirlemek için kolları sıvıyorum.


Yr. Doç Dr. Ayla Esen ders notlarına göre kısaca vizyon ve misyon nasıl olmalıdır?

Vizyon: Bir organizasyonun gelecekte olabileceği ve olmak istediği konum. Kişilerin veya kurumların, kendilerinin veya işletmelerin gelecekte olmasını arzu ettikleri durumun ifadesidir.

Liderlerin gücünün kaynağı olan vizyon;

• Kurum açısından iddia
• Çalışanlar açısından hedefe ulaşma yolunu gösteren geleceğe yolculuğun haritası
• İlgili paydaşlar için de gelecekle ilgili verilmiş sözdür.

İyi ifade edilmiş bir vizyon:

• Kısa ve akılda kalıcıdır
• İlham vericidir
• Gelecek için çalışanlara rehberdir.
• Hedeflenen amaçlara ulaşmak için nasıl bir hareket etmek gerektiği konusunda yol gösterir
• Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlar

Misyon: Ne iş yapıyoruz? "varolma sebebi" "bir işletmeye yön vermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenmiş ve o işletmeyi benzerlerinden ayıran görev ve ortak değerler"

• İyi bir misyon ifadesi, organizasyonun amacını, müşterilerini, ürün ve hizmetlerini, pazarlarını, felsefesini ve temel teknolojileri tanımlar.
• Müşterilere sunulan temel değerleri içermelidir.

 Misyon için cevaplanması gereken sorular:

• NE yapmamız gerekiyor/bekleniyor?
• Bunları KİM için yapıyoruz?
• Hangi yöntem, yaklaşım ve değerler ile NASIL üretiyoruz?
• Nasıl çalışıyoruz?
• Bunları NEDEN yapıyoruz? Neden varız?

SSL ile TLS arasındaki fark

SSL ve TLS güvenlik katmanları sürekli birbirine karıştırılan iki farklı güvenli iletişim protokolüdür.

Burada kısaca ikisi arasındaki temel farkları anlatacağım.

SSL(Secure Sockets Layer) iletişiminde bağlantının en başından sonuna kadar tüm iletişim şifreli olarak gerçekleşir.

TLS(Transport Layer Security) iletişiminde ise bağlantı işlemi düz,şifresiz olarak kurulur. Sonrasında veri iletimi yapılacağı zaman güvenlik sertifikası anlaşması devreye girer ve  şifreli iletişim başlar.

TLS için düz bağlantı portu kullanıldığı için sunucu tarafında ayrı bir port gerekmektedir. HTTP için düz bağlantı portu 80 iken HTTPS için 443 portuna ihtiyaç vardır. SMTP bağlantısında düz bağlantı için 25, SMTP SSL bağlantısı için 465 portu gerekir. Aynı şekilde düz POP3 bağlantısı 110 portundan kuruluyorken POP3S için 995 portu kullanılır.

Görüldüğü gibi her bir servis için ayrı bir SSL portu gerekmektedir. Bu hem sistem yöneticisi hem de güvenlik yöneticisi için ek bir külfet demektir.

TLS'de ise bağlantı şifresiz erişim portundan devam eder. SSL'deki gibi ayrı bir port kullanma ihtiyacı yoktur. Bu kolaylıktan dolayı her geçen gün TLS kullanımı yaygınlaşmaktadır.


Bir sunucunun TLS desteği olduğu nasıl anlaşılır:

 SMTP:

Bir SMTP sunucusuna bağlantı kurulduğunda EHLO komutu verildiğinde gelen cevapta STARTTLS satırı varsa o SMTP Sunucusunun TLS desteği var demektir.

# telnet 192.168.1.10 25
 Trying 192.168.1.10...
Connected to 192.168.1.10.
Escape character is '^]'.
220 test.surgate.com ESMTP
ehlo
250-test.surgate.com
250-PIPELINING
250-SIZE 20971520
250-DATAZ
250-STARTTLS
250 8BITMIME


Telnet dışında openssl komutu ile de TLS bağlantı testi yapılabilir.

# openssl s_client -crlf -connect 192.168.1.10:25 -starttls smtp
.....
New, TLSv1/SSLv3, Cipher is AES256-SHA
Server public key is 2048 bit
Secure Renegotiation IS supported
Compression: NONE
Expansion: NONE
SSL-Session:
    Protocol  : TLSv1
    Cipher    : AES256-SHA
    Session-ID: 4D835A7C98A3F49FFF904D1771DD8379737F50FF405A2F21BAD5C51FFBAA36E8
    Session-ID-ctx:
    Master-Key: 56C10B9775420CB547ED6FDD2593379040002F95460941D2F1139AEA1F09C0090C1827920006013793D744F55F5457B2
    Key-Arg   : None
    Start Time: 1363519266
    Timeout   : 300 (sec)
......
---
250 8BITMIME


POP3:

# openssl s_client -crlf -connect 192.168.1.10:110 -starttls pop3


IMAP:

Telnet ile sunucunun 143. portuna bağlanıp CAPABILTY komutu gönderilir.
Çıktıda STARTTLS var ise TLS desteği var demektir.

# telnet 192.168.1.10 143
 Trying 192.168.1.10...
Connected to 192.168.1.10.
Escape character is '^]'.
* OK [CAPABILITY IMAP4rev1 LITERAL+ SASL-IR LOGIN-REFERRALS ID ENABLE IDLE STARTTLS AUTH=PLAIN] SurGATE Messaging Suite POP3/IMAP ready.
o CAPABILITY
* CAPABILITY IMAP4rev1 LITERAL+ SASL-IR LOGIN-REFERRALS ID ENABLE IDLE STARTTLS AUTH=PLAIN
o OK Pre-login capabilities listed, post-login capabilities have more.

OpenSSL testi:

# openssl s_client -crlf -connect 192.168.1.10:143 -starttls imap

IMAP ile ilgili örnek bir iletişim diyagramını http://www.vocal.com/wp-content/uploads/2012/05/secure_imap_fig1.gif adresinden inceleyebilirsiniz.

PostgreSQL veritabanı disk kullanım değerleri

PostgreSQL veritabanında hangi veritabanının veya tablonun ne kadar yer kapladığını aşağıdaki sorgularla bulabilirsiniz.

 
pg_database_size fonksiyonu ile veritabanının boyutunu integer olarak alırsınız. pg_size_pretty fonksiyonu ile de bu integer değerini daha okunabilir bir formata çevirirsiniz.


mail=> select pg_size_pretty(pg_database_size('mail'));
 pg_size_pretty
----------------
 313 MB
(1 row)

Tek bir tablonun boyunu ise pg_relation_size fonksiyonu ile bulabilirsiniz.

mail=> select pg_size_pretty(pg_relation_size('maillog_130315'));
 pg_size_pretty
----------------
 480 kB
(1 row)


http://www.postgresql.org/docs/current/static/functions-admin.html#FUNCTIONS-ADMIN-DBSIZE adresindeki diğer fonksiyonları da kullanarak tablespace ve kolon bazında disk kullanım değerlerini görebilirsiniz.


http://wiki.postgresql.org/wiki/Disk_Usage adresindeki belirtilen aşağıdaki sorguyu çalıştırarak en fazla yer kaplayan 20 veritabanını kullanım sırasına göre listeleyebilirsiniz.

mail> SELECT d.datname AS Name,  pg_catalog.pg_get_userbyid(d.datdba) AS Owner,
    CASE WHEN pg_catalog.has_database_privilege(d.datname, 'CONNECT')
        THEN pg_catalog.pg_size_pretty(pg_catalog.pg_database_size(d.datname))
        ELSE 'No Access'
    END AS Size
FROM pg_catalog.pg_database d
    ORDER BY
    CASE WHEN pg_catalog.has_database_privilege(d.datname, 'CONNECT')
        THEN pg_catalog.pg_database_size(d.datname)
        ELSE NULL
    END DESC -- nulls first
    LIMIT 20;

  name    |  owner   |  size   
-----------+----------+---------
 mail      | surmail  | 313 MB
 webmail   | surmail  | 9581 kB
 clouddb   | postgres | 7641 kB
 template1 | postgres | 6369 kB
 postgres  | postgres | 6369 kB
 template0 | postgres | 6361 kB
(6 rows) 

Ayrıca \dt+ komutu ile de tabloların boyutlarını görebilirsiniz. Fakat burada tablo sıralaması tablo adına göre yapılmaktadır.


mail=> \dt+
                                List of relations
 Schema |            Name     | Type  |  Owner  |    Size    | Description
--------+--------------------------+-------+---------+------------+-------------
 public | auditlogs            | table | mail | 103 MB     |
 public | clientlogs           | table | mail | 432 kB     |
 public | summary              | table | mail | 8192 bytes |
 public | summarydays          | table | mail | 400 kB     |