Cem Kozlu'nun efsane kitabı olan Liderin Takım Çantası araçlar ve yaklaşımlar kitabından fırsat buldukça alıntılar yapmaya çalışacağım.
"Checklist atlama, unutma, eksik uygulamayı engelliyor."
"Yılların verdiği özgüven checklist disiplinin ihmaline yol açabiliyor. Atılan eksik bir adım veya atlanan basit bir kontrol, beklenmeyen bir dış etkenle birleşince en azından bir kriz hatta kazaya neden olabilyor." S.18
"Sık sık bizzat piyasaya çıkın, müşterilerinizle görüşün, tüketicilerinizi izleyin. Malınızı nerede,ne zaman,nasıl satın aldıklarını ve ne şekilde kullandıklarını gözleyin. Gözlemlerinizi size sunulan nesnel araştırma sonuçlarıyla karşılaştırın. Birbirini destekliyorsa mesele yok. Çelişiyorsa konuyu irdelemeye devam edin. Özetle; takımınızı cephe gerisinde değil, siperlerin önünde yönetin". S.27
"Bir pazarlamacının ilham kaynağı işte burası,müşterisidir. Eğer onu dinler ve gözlersen, ihtiyaçlarını anlar ve saptarsın. Bu ihtiyaçları da tam olarak karşılayacak ürün yapabilir ve tanıtabilirsen firma piyasada liderliğini sürdürebilir." S. 28
"NCR'da geçirdiğim iki yılın bana çok katkısı oldu. Birincisi; iş modelini güncelleştirmeyen, piyasanın ortam ve arzularının gerisinde kalan, en yeni ve iyi ürünü yapmak yerine bildiği ürün tipinin ömrünü uzatmak isteyen bir şirketin nasıl çabucak çöktüğünü olayın içinde yaşayarak gördüm. Çöküş başlayınca insanların nasıl kişisel çıkarlarını her türlü kurumsal hedefin önüne koyabildiğine de şahit oldum....
İkinci öğrendiğimse kurumsal kültürün başarıda ve başarısızlıktaki rolü oldu."
"Firma, karmaşık konuların damıtılıp bir, bilemediniz iki sayfalık bir öneri notuna indirgenmesini istiyordu. Bunu başarmak için sadece düşüncelerinizi netleştirip, odaklandrmak yeterli değildi. Onları özet, ama etkileyici bir biçimde, temiz bir üslupla kağıda dökmeniz de gerekiyordu."
"Çoğumuz için vücut ve zihin açısından en diri zamanın sabah olduğuna inanıyorum. Ama genelde insanlar ofise gelip masalarının başına geçince ilk iş olarak birikmiş e-posta,mektup,dosyalara göz atıyor,gelmiş telefonlara cevap veriyor, sonra düşünce isteyen konulara giriyor. Yani günün en verimli bölümünü rutin,edilgen, verimsiz faaliyetlerle geçiriyor; analiz,yaratıcılık, karar gerektiren faaliyetler de günün daha verimsiz son bölümüne kalıyor. Bu "ters"likle hep mücadele ettim ve kritik toplantıları sabah programlamaya çalıştım."
Güven ortamı yaratmak ve yaşatmak liderin birinci görevidir. Eğer lider "böl, yönet" yaklaşımıyla klikleşmeye göz yumarsa, insanlara açık ve dürüst davranmazsa, işini etken yapan ama kendisinden farklı düşünenleri cezalandırırsa güven ortamı erozyon uğrar. "
"Yüzlerce toplantıdan bir sonuç veya karar alınmadan kalkıldığını gördüm. Veya varılan noktada kimin ne yapacağı belirlenmeden toplantının bittiğine şahit oldum. Oysa liderin görevi tartışmanın sonuna gelinen noktayı ve sonraki adımları net biçimde özetlemektir. Dolayısıyla daha toplantı başlarken hedefleri belirlenirse, sonucu değerlendirmek, toplantının verimini ölçmek kolaylaşır.Amaç açık uçlu bir beyin fırtınası değilse toplantının süresinin de belirlenmesi yararlı olur."
"Liderlik modelleri raftan alıp kullanılabilecek şablonlar değil. Herkes kendi kişiliği ve hedeflerine göre kendisinin rahat edebileceği gerçek liderlik üslubunu oluşturmalı. Başkasına benzemeye çalışmak, bir lideri idol olarak almak popüler literatürün şablonlarını uygulamaya kalkmak insanı doğallıktan ve özünden uzaklaştırır. Zorlama ve taklit ise çabucak sırıtmaya başlar. Karizma insanın içindeki volkandan kaynaklanırsa etkili olur. Kozmetik olarak sürülmüşse ilk fırtına ve yağmurda akar. Mevlana'nın "Ya olduğun gibi görün, ya da göründüğün gibi ol" öğütü sanki liderler için söylenmiştir."
"Değişik orkestra şeflerinin üslup ve metotlarını çözümleyip karşılaştırdıkça, yönetimde yararlanabileceğimi düşündüğüm bazı yaklaşımlar ortaya çıktı. Sözgelimi tek bir başarı yöntemi yoktu. Değişik şefler zıt yöntemlerle iyi sonuçlar elde edebiliyordu."
Karar
"Bazı liderlerin analiz gücü veya uygulamadaki enerjileri başarılarında belirleyici rol oynar. Kimi lider planlama ve takip gibi alanlarda parlar. Ancak,liderin zafiyet gösteremeyeceği tek halka vardır, o da karar aşamasıdır. Lideri sıradan yöneticiden ayıran faktörlerin başında gerektiğinde, zamanında, zor koşullar altında, hızla karar alabilme arzu, cesaret ve yeteneği gelir.
Gerektiğinde dedim, çünkü yapısını ve süreçlerini etkin şekilde oluşturmuş kurumda liderin ikide bir karar alması gerekmez; hatta bu doğru da olmaz. Değişik önem ve ağırlıktaki kararların hangi görevliler tarafından alınacağı belirlenmiştir. Liderin, üstüne vazife olmayan konularda karar alması sistemi deforme eder; ekibinin inisiyatif ve motivasyonunu köreltir."
"İletişimde en önemli yaklaşım söylenmeyeni duymaktır. Peter Drucker"
Lehman CEO'su Richard Fuld için söylüyor.
"Kararlarını alırken çevresinde güçlü bir takım yoktu. Çünkü, yıllar boyunca bankada sivrilen parlak yöneticileri, kendisine rakip olurlar düşüncesiyle hep tırpanlamış ve kendisini "evet efendim" cilerle çevirmişti.
Planlama
"1970'li yıllarda Amerika'da holding gibi şirketler çok güçlüydü. Bir çok alt şirketten oluşan bu devlerin merkezlerinde o yıllarda sayıca büyük ve yetki bakımından güçlü planlama üniteleri boy attı. Planlama fonksiyonu, pazarlama,finans ve retim gibi diğer fonksiyonlardan adeta bağımsız ve giderek kopuk bir güç haline geldi. Gideren şişen planlama kadroları kurumlar ciddi maliyetler yüklemeye başladı. Daha da önemlisi şirketteki diğer temel birimlerden uzaklaşan planlamacılar, kuruma sayıları giderek artan ve bir kısmı gereksiz raporlar,araştırmalar,takip sistemleri ve uzayıp giden planlama rutinleri empoze ederek toplam verimliliği düşürmeyi,dikkati piyasa ve müşterilerden iç mekanizmalara çekmeye başladı. Kararlar müşteriye en yakın operasyon birimleri yerine, en uzak planlama departmanlarınca alınır veya önemli ölçüde etkilenir oldu. Belki daha da vahimi, operasyonları yürütenler uzun vadeli planlamada adeta kendilerini konusunda hiç bir sorumlulukları yokmuşçasına rehavete itildiler."
"Etki stratejistler kendilerini günlük ayrıntılardan soyutlayan değil, tam tersine, onlara dalarken soyut stratejik mesajları alabilen kişilerdir."
"Planların bir parçası veya onlara paralel olarak senaryolar üretmek. Olası gelişmeleri öngörme çabası yöneticileri diri tutan, onların yüzünü günlük mücadelelerden ufuktaki tehlike ve fırsatlara çeviren bir çaba. "
Execution(Uygulama)
"Uygulama, dahiyane strateji ve mükemmel planların kontrol dışı, kaotik, ele avuca sığmaz gerçeklerle karşılaştığı andır."
"Lider,uygulamanın bir numaralı takip ve tahrikçisi olmak zorundadır. Her şeye birden yetişmesi mümkün olmadığı için de, kurumunda öncelikle mükemmel uygulamaya odaklanmış bir kültürün yeşermesini hedefleyecektir."
2. Bölüm
İyi Lider
Liderlik konusunu işleyen yapıtların sıkça irdeledikleri bir konu liderle yöneticinin farkıdır. Ben bunun biraz yapay bir tartışma olduğunu düşünüyorum. Kendisini lider olarak tanımlayan kişi kaçınılmaz olarak yönetim disiplininden yararlanmak zorundadır. Yönetici olduğunu düşünen de hedeflerine ulaşabilmek için liderlik yetkinliklerinin hiç olmazsa bazılarını sergilemek durumundadır.
"Lider doğulur mu, olunur mu? Ben bunun da gereksiz bir soru olduğunu düşünüyorum. Her iki sorunun gerçekçi ve pratik cevabının da doğru sıralamada saklı olduğuna inanıyorum.
"Kanaatimce, lider olabilmenin olmazsa olmaz iki koşulu vardır. İlki, istemek. Ama, neyi? İlla lider olmayı değil; ancak bir liderin gerçekleştirebileceği hedeflere ulaşmayı"
"Bir de liderliğin yüzeysel görünümleri var. Popüler literatür, lideri daha doğuştan karizması,fiziği,sesi, öngörüsü,enerjisiyle adeta bir süper insan gibi tasvir etmekte. Analar sık sık böyle evlatlar doğursa ne iyi olurdu. Oysa çoğu lider siz ve ben gibi normal özelliklerle doğuyor."
"Temel karakter ve davranışı kötümser, şüpheci, yavaş veya tembel,kötü ruhlu insanlardan başarılı lider çıktığı nadirdir. Oysa normal seviyede özelliklere sahip iyi niyetli ve iyimser insanların eğitilerek ve kendilerini geliştirerek etkin lider olmaları mümkündür."
Kendini Yönetmek
"Peter Drucker çok önemli bir makalesinde kendini yönetmenin iyi yönetimin ilk adımı olduğunu söylüyor ve bunun için de insanın kendini iyi tanıması gerektiğini savunuyor: İlk olarak,güçlü yönlerinizin ve yeteneklerinizin sonuç vereceği yerlere odaklanın. İkinci olarak, bu yeteneklerinizi geliştirmeye çalışın Üçüncü olarak, entellektüel kibirliliğiniz sizi nerede etkisiz kılıyor, bunu keşfedip üstesinden gelin. Çoğu insan - özellikle bir alanda parlaan kişiler- farklı alanlara karşı aşağılayıcı tavırlar sergiler ya da bu alanlarla ilgili bilgi sahibi olmasalar da zekalarının yeterli olduğunu düşünürler. İnsan önce kendisini keşfetmelidir; hem güç ve güçsüzlüklerini hem de insanalrla birlikte nasıl çalıştığını, en büyük katkıyı nerede yapabileceğini ve değerlerini"
"Bu özellikleri ortaya çıkarmanın tek yolu da pek de yeni bir yöntem olmayan geri bildirim analizidir. Kritik bir karar vermeniz ya da adım atmanız gerektiğinde olmasını beklediğiniz sonucu not alın. 9-10 ay sonra kendi sonucunuz ile ortaya çıkan sonucu karşılaştırın. Sürekli yapıldığında bu basit metot güçlü olduğunuz tarafları kısa sürede size gösterecektir."
"Sonuçlarınızla beklentilerinizi karşılaştırmak aynı zamanda ne yapılmaması gerektiğini de gösterir. İş hayatında, bir iş için orta düzeyde bile yapacak yetenek ve becerinizin olmadığı bir çok alan vardır. Bu alanlarda kişi bu tip işleri üzerine almamalı, yeteneğinin az olduğu alanlarda çok caba sarf etmemelidir. Başlangıçtan orta düzeye gelmek, iyi düzeyden ustalığa erişmekten daha çok caba harcatır. Dolayısıyla, enerji ve kaynaklar, iyi seviyeden ustalığa çıkılacak alanlar için harcanmalıdır."
İsmail Yenigül Yorumu: 'Yukarıdaki açıklamalar ayağı yere basan bir lider tablosu sunulmaktadır. Bir çok popüler liderlik kitabında insanlara "içi boş" gazlar vererek dünyadaki her şeyi başarabilecekleri yalanını satılıyor. Cem Bey burada daha gerçekci davranarak lidere en iyi olduğu alanda ilerlemesini tavsiye ediyor ki bu da hayatın gerçekleri ile örtüşmektedir.'
Nasıl çalışıyorum? Değerlerim nelerdir?
"Kişinin güçleri gibi çalışma yöntemi de özgündü ve bir kişilik özelliğidir. Bilinmesi gereken ilk şey bir "dinleyici" mi yoksa "okuyucu" mu olduğunuzdur. En etkin hangi yöntemle öğrendiğinizin farkında olmayan birey kendisi için verimli bir gelişme planı oluşturamaz."
"Diğer kritik bir soru ise "Karar veren olarak mı yoksa danışman olarak mı daha iyi sonuçlar elde ediyorum."
"Bir diğer önemli soru ise "Stres altında mı yoksa şeffaf ortamda mı daha iyiyim; büyük organizasyonda mı yoksa küçük bir şirkette mi daha iyi performans gösteriyorum" dur. Büyük şirkette başarılı olup küçük şirkette başarısızlık gösteren insanlar da vardır; tam tersi de. Dolayısıyla sonuç aynıdır: Kendinizi değiştirmeye, başarı gösterme ihtimalinizin az olduğu alanlarda sonuç elde etmeye çalışmayın ve kötü ya da düşük performans göstereceğiniz alanlarda üzerinize iş almayın."
Kendinizi yönetebilmek için son olarak "Değerlerim nele?" sorusunu sormalısınız. Çünkü organizasyonların da kişiler gibi değerleri vardır.
Bir organizasyonda etkili çalışabilmek için kişinin değerleri organizasyonun değerleriyle uyumlu - aynı olması şart değil- olmalıdır. Yoksa kişi hayal kırıklığı yaşayacak, aynı zamanda iyi sonuçlar elde edemeyecektir."
"Sonuçlar başarması zor şeyler olmalı ama aynı zamanda ulaşılabilir ve anlamlı da olmalı. Bir farklılık yaratan, görülebilir ve ölçülebilir şeyler"
"Benzeri görülmemiş fırsatlar çağında yaşadığımızı vurgulayan Drucker'a göre eğer hırslı ve yetenekliyseniz, nereden başlarsanız başlayın, seçtiğiniz meslekte en üst seviyeye ulaşabilirsiniz. Kendi kendinizin CEO'su olup iş hayatındaki yerinizi belirlemek tamamen sizin elinizde...."
Kötü Lider
Kötü liderin en büyük desteği ise kötü takipçilerdir.
Donald Keough'un İşte Başarısızlık için 10 emir aldı kitabına kısaca göz atalım.
Birinci emri, "risk almayı bırakın" Fazla irdelemeye gerek yok. Savunma, eldekini koruma,hata yapmama gibi güdülerle bir kurumu yönetmeye çalışan kişinin değişim ve yeniliğe öncülük etmesi, yaratıcılığı teşvik etmesi, kurumunu farklılaştırarak rakiplerinin önüne geçmesi mümkün değil.
İkinci emri, "esnek olmayın"
Üçüncü emi; "kendinizi tecrit edin." takımını kendi gibi düşünen insanlardan seçip, vaktini onlarla geçirmek, dolayısıyla kurumun çalışanlarından,müşterilerinden ve diğer stratejik ortaklarından uzaklaşmak...
Amerikalıların deyimiyle insanın kendi "konfor bölgesi" ne sıkışıp kalması. Bunu, Türk Hava Yolları'na ilk girişime yaşadım. Bana genel müdürlük binasında ayrı bir bölümünde özel tuvaleti, istirahat bölümü ve toplantı odasıyla birlikte görkemli bir ofis tahsis edilmişti. Bıraksam, burada sırf kendi ekibim, ziyaretçiler ve dosyalar arasında öğütülüp gidecektim. Kendime programlı bir şekilde Uçuş Harekat Merkezi'ne ve teknik bakım hangarının Nöbet Odası'na atıp, çalışmalarımı buralarda yürüterek ve hemen her gün operasyonun bir birimini ziyaret ederek kısır döngüyü kırdım. Çünkü şirketle ilgili en sağlam,en güncel analitik bilgi ve görüşleri operasyonun en uzak noktasındaki çalışanlarımızdan, acenta ve yolcularımızdan geliyordu.
Şirkette hiyerarşik yapı ve raporların sterilize edip, renksizleştirdiği sonuçlar yerine yapıcı bir tansiyonun ve samimi bir arayışın egemen olduğu ortamları yaratmaya gayret ettim. Üstelik bu tür ortamlar insanı bir ölçüde de olsa Keough'nun dördüncü emri, "Hatasızlığınızı Varsayın"'a karşı sigortalıyordu. Çünkü, salt hiyerarşik düzende terfi için size bağımlı olduğunu düşünenlerin söyleyemeyeceklerini, hangarda birlikte lahmacun yerken teknisyen arkadaş veya sendika temsilcisi sizinle paylaşabiliyordu."
Rakibine yukarıdan bakmak, küstahlık, kendini herkesten akıllı varsaymak gibi yaklaşımlar özellikle başarılı şirket ve liderlerin önünde tuzaklar. Bunlara karşı en etkin aşı ise kişinin temel inançları. Kozmik tabloda kendinizi nerede görüyorsunuz? Başarınız ne kadar kendi özelliklerinizden, ne ölçüde başkalarının çaba ve desteğinden, ne kadarı alın yazınızdan kaynaklanıyor? Sınırsız bir evrende bilinen tek dünyada, tarihin en zengin ve rahat döneminde yaşarken son derece heyecanlı ve zevkli bir işin başında bulunma fırsatını sadece kendi kişilik ve gücünüze mi borçlusunuz? Evren, zaman, yaradan konularında zihin cimnastiği yapmak, "Mağrur olma padişahım, senden büyük Allah var" uyarısını hatırlamak insanı bu gibi tuzaklardan düşmekten koruyabilir.
Beşinci emir "Düşünmeye zaman ayırmayın". Bu ilkeyi taktik bağlamında "acele tepki ver" diye yorumluyorum.
Altıncı emir, "Uzman ve danışmanlara tam olarak güvenin" Ben bu konuda, onun gibi kategorik düşünmüyorum; yerine ve konusuna göre, danışman veya özellikle uzmanlardan yararlanabiliriz. Mühim olan,karar mekanizmamızda onlara doğru ağırlık vermek; sorumluluğumuz olan analiz ve kararı onlara havale etmemektir. Çünkü guru tipi uzman ve danışmanlar sürü psikolojisine girebiliyor, birbirinin yaptığı ve dediğinden etkilenip aynı şeyleri önermeye başlıyor.
Yedinci emir: "Bürokrasiyi sevin"
Sekizinci emir iletişimi ilgilendiriyor. Keough, başarısızlık için karışık sinyaller göndermeyi öneriyor. Demek ki başarı için net,yalın, kolay anlaşılır, koordineli mesajlar gerekli.
Dokuzuncu emir, insanlara "Gelecekten korkmalarını" söylüyor. Oysa korkunun ecele faydası olmadığı gibi başarıyı da zarar verir.
Korku bir tarafa, karamsarlık bile liderin önünü kesen bir davranış. Lider cesur ve ileriye dönük olmak zorunda. Çünkü, etrafını motive edecek, pozitif enerji yayacak, onlar pes etme noktasına geldiler mi son bir omuz verecek, heyecan aşılayacak, olmazın olur olduğuna inandıracak kişi o.
Bunları içten, etkili, sürükleyici biçimde yapabilmesi için misyonuna, hedeflerine, yaptığı işe tutkuyla bağlı olması şart.
Nitekim, Keough'un başarısızlık için onuncu emri de "İşin-hayatın için tutkunu kaybet"
Yapıtın adı 10 Emir olmasına rağmen Keough on birinciyi de eklemiş. On birinci emirin konusu ise güven. Keough'a göre lider için önemli olan sevilmek veya korkulmak değil; güvenilmek. Liderin de takımına güvenebilmesi önemli. Karşılıklı güven olmayınca şeffaf bilgiler, samimi eleştiriler, cesur tartışmalar, farklı öneriler ortaya çıkmıyor.
Güven ve Liderin iletişim araçları
Güven, liderle sadece takımın arasında değil, müşterileri,tüketicileri, tedarikçileri,hissedarları, özetle çevresi ve toplumu arasında oluşmalı. Lidern başlıca hedeflerinden biri kurumuna duyulan güveni artırmaktır. Çünkü, kuruma ve sunduğu ürün ve hizmetlere duyulan güven kurumun en büyük sermayesi. Bu sermayenin erozyona uğramasına neden olan veya göz yuman yetkilinin liderlik konumunu koruması olanaksızdır.
Lider ekibine, kurumuna ve müşterilerine yapamayacaklarını vaat etmemeli. Çünkü doğabilecek düş kırıklığı gelecekteki tüm ilişkileri zehirleyebilir.
Güvenilen lider çoğunlukla ekibine aynı güveni yansıtıyor, yani onlara açılmaktan, desteklerini talep etmekten çekinmiyor. Hatalarını söyleyebiliyor;sıkılmadan özür dileyebiliyor. Öneri ve eleştirilere açık. Böylece karşılıklı yardımlaşma ortamı oluşuyor.
Çevresinin güvenine sahip liderin önemli bir özelliği de öngörülebilirliği. Çalışma rutini belli, olaylara tepkisinin ölçüşü değişmiyor, sözünde duruyor; keyfi ve fevri değil. Benzer durumlarda farklı, farklı durumlarda aynı davranmıyor.
Lider gerektiğinde kendi zaaflarını, yenilgilerini paylaşabilecek özgüvene sahip olmalıdır. Önemli olan, insanın kendi hayatından aktardığı hikayeler ben-merkezli olmayıp, başkalarının yararlı sonuçlar çıkarabileceği nitelikte olmalıdır.
Kurumun yaşam ve direnci kurumsal kültür gücüyle de orantılıdır. Kültürün oluşmasında ise tıpkı hayatta olduğu gibi, hikayelerin önemli payı vardır. Bir bakın bakalım; kurumunuzun hikayesi bilinçli ve hedefleriniz doğrultusunda mı oluşmuş? Unutmayın ki kurumun lideri, onun efsane ve hikayelerinin de bekçisidir.
Anlam ve Değerler
Şuhov, Rubaşov ve Frankl yarı gerçek kahramanlar. Yazarlarının hayatları kendininkilerinden de ilginç. Hepsi, barış ortamında çaba gösteren bir lider için uç vakalar. Öyleyse, onlara niye değindik? Çünkü, sadece Koçların Sabancıların, Welch ve Iacocca'ların hayatından yararlanırsak duygusal boyutta kısa kalırız. Çünkü, yarısı edebiyat yarısı gerçek hayattan çıkma bu örnekler hayatın anlamını aramanın ve bu arayış sırasında oluşturulacak değerler manzumesinin ne kadar yaşamsal önemde olduğunu çarpıcı bir şekilde bize hatırlatıyor. Hayatın anlamının ve bu anlamın kaçınılmaz parçası olan mutluluk tanımının ne kadar kişisel bir oldu olduğunu da vurguluyor.
Dolayısıyla, liderin beyni kadar yüreğinin de derinliği olmalı. Sanat,şiir,edebiyat müzik bu derinliği besleyebilecek kaynaklar. Tabi ki dini inanç ve akideler de kaynağın ötesinde, insanın ruhunu temizleyip susuzluğunu giderecek bir şelale. Bu nedenle liderlerin takım çantalarına, kendi dinleriyle ilgili yapıtlara ek olarak zaman aman öbür büyük dinlerin temel eserlerini almalarını da öneririm.
"Hesabını ver"
Cem Kozlu ile babası arasındaki diyalog....
"Yapılması gerektiğini bildiğini yap ve yapılmaması gerektiğini bildiğini yapma" -Shakespeare.
"Bak oğlum" dedi. "Neyin yapılması, neyin yapılmaması gerektiğini, yani doğruyu yanlışı ayırt etmek ilk bakışta kolay gelebilir, ama çoğu kez bunlar çok ince bir çizgiyle ayrılır. Bunun için önceden bu çizgilere kafa yormak gerekir. Kendin işin içinden çıkamazsan bana,annene, başkalarına danış. Hayatta bu konulara kafa yor. Yanlış yapmaktan, başkalarının hakkını yemekten kork."
"Bu cümlenin ikinci kısmını uygulamak da göründüğünden zordur. Diyelim ki , doğruyu buldun ama bazen onu uygulamak da cesaret ister. Ya başkalarıyla, ya da nefsinle mücadele gerektirir. O cesareti sana vrecek gücü ve inançları hayatın boyunca geliştirmelisin. Şimdi yanında biz varız, yardımcı olmaya çalışırız. Bir gün olmayacağız. O zaman yanında olabilecek senden nitelikli, üstün, düşünüp sana doğruları söyleyecek samimi arkadaşlar edin ve onları muhafaza et."
Bitti....
İsmail Yenigül Notu:
Tüm kitabı bir kaç cümle ile özetlemek gerekirse, lider olmak istiyorum demekle lider olunmaz. Büyük başarılar tesadüflere bağlı değildir. Lider olmaya giden yolda önce kendini tanı, sonrasında ise kendini geliştirmek için çokça çalış,dinle,oku,gözlemle,ders al..
Kitap sadece bir kere okunup kenara koyulacak türden değil. Belirli aralıklarla tekrar edilmesi gereken bir kitap. Kitapta buradaki notlarımdan daha çok şeyler bulacaksınız. Bu yüzden satın almanızı tavsiye ederim.
Gerçek hayattan, gerçek bir liderlik örneği sunduğu için Cem Kozlu'ya teşekkür ederim.
"Checklist atlama, unutma, eksik uygulamayı engelliyor."
"Yılların verdiği özgüven checklist disiplinin ihmaline yol açabiliyor. Atılan eksik bir adım veya atlanan basit bir kontrol, beklenmeyen bir dış etkenle birleşince en azından bir kriz hatta kazaya neden olabilyor." S.18
"Sık sık bizzat piyasaya çıkın, müşterilerinizle görüşün, tüketicilerinizi izleyin. Malınızı nerede,ne zaman,nasıl satın aldıklarını ve ne şekilde kullandıklarını gözleyin. Gözlemlerinizi size sunulan nesnel araştırma sonuçlarıyla karşılaştırın. Birbirini destekliyorsa mesele yok. Çelişiyorsa konuyu irdelemeye devam edin. Özetle; takımınızı cephe gerisinde değil, siperlerin önünde yönetin". S.27
"Bir pazarlamacının ilham kaynağı işte burası,müşterisidir. Eğer onu dinler ve gözlersen, ihtiyaçlarını anlar ve saptarsın. Bu ihtiyaçları da tam olarak karşılayacak ürün yapabilir ve tanıtabilirsen firma piyasada liderliğini sürdürebilir." S. 28
"NCR'da geçirdiğim iki yılın bana çok katkısı oldu. Birincisi; iş modelini güncelleştirmeyen, piyasanın ortam ve arzularının gerisinde kalan, en yeni ve iyi ürünü yapmak yerine bildiği ürün tipinin ömrünü uzatmak isteyen bir şirketin nasıl çabucak çöktüğünü olayın içinde yaşayarak gördüm. Çöküş başlayınca insanların nasıl kişisel çıkarlarını her türlü kurumsal hedefin önüne koyabildiğine de şahit oldum....
İkinci öğrendiğimse kurumsal kültürün başarıda ve başarısızlıktaki rolü oldu."
"Firma, karmaşık konuların damıtılıp bir, bilemediniz iki sayfalık bir öneri notuna indirgenmesini istiyordu. Bunu başarmak için sadece düşüncelerinizi netleştirip, odaklandrmak yeterli değildi. Onları özet, ama etkileyici bir biçimde, temiz bir üslupla kağıda dökmeniz de gerekiyordu."
"Çoğumuz için vücut ve zihin açısından en diri zamanın sabah olduğuna inanıyorum. Ama genelde insanlar ofise gelip masalarının başına geçince ilk iş olarak birikmiş e-posta,mektup,dosyalara göz atıyor,gelmiş telefonlara cevap veriyor, sonra düşünce isteyen konulara giriyor. Yani günün en verimli bölümünü rutin,edilgen, verimsiz faaliyetlerle geçiriyor; analiz,yaratıcılık, karar gerektiren faaliyetler de günün daha verimsiz son bölümüne kalıyor. Bu "ters"likle hep mücadele ettim ve kritik toplantıları sabah programlamaya çalıştım."
Güven ortamı yaratmak ve yaşatmak liderin birinci görevidir. Eğer lider "böl, yönet" yaklaşımıyla klikleşmeye göz yumarsa, insanlara açık ve dürüst davranmazsa, işini etken yapan ama kendisinden farklı düşünenleri cezalandırırsa güven ortamı erozyon uğrar. "
"Yüzlerce toplantıdan bir sonuç veya karar alınmadan kalkıldığını gördüm. Veya varılan noktada kimin ne yapacağı belirlenmeden toplantının bittiğine şahit oldum. Oysa liderin görevi tartışmanın sonuna gelinen noktayı ve sonraki adımları net biçimde özetlemektir. Dolayısıyla daha toplantı başlarken hedefleri belirlenirse, sonucu değerlendirmek, toplantının verimini ölçmek kolaylaşır.Amaç açık uçlu bir beyin fırtınası değilse toplantının süresinin de belirlenmesi yararlı olur."
"Liderlik modelleri raftan alıp kullanılabilecek şablonlar değil. Herkes kendi kişiliği ve hedeflerine göre kendisinin rahat edebileceği gerçek liderlik üslubunu oluşturmalı. Başkasına benzemeye çalışmak, bir lideri idol olarak almak popüler literatürün şablonlarını uygulamaya kalkmak insanı doğallıktan ve özünden uzaklaştırır. Zorlama ve taklit ise çabucak sırıtmaya başlar. Karizma insanın içindeki volkandan kaynaklanırsa etkili olur. Kozmetik olarak sürülmüşse ilk fırtına ve yağmurda akar. Mevlana'nın "Ya olduğun gibi görün, ya da göründüğün gibi ol" öğütü sanki liderler için söylenmiştir."
"Değişik orkestra şeflerinin üslup ve metotlarını çözümleyip karşılaştırdıkça, yönetimde yararlanabileceğimi düşündüğüm bazı yaklaşımlar ortaya çıktı. Sözgelimi tek bir başarı yöntemi yoktu. Değişik şefler zıt yöntemlerle iyi sonuçlar elde edebiliyordu."
Karar
"Bazı liderlerin analiz gücü veya uygulamadaki enerjileri başarılarında belirleyici rol oynar. Kimi lider planlama ve takip gibi alanlarda parlar. Ancak,liderin zafiyet gösteremeyeceği tek halka vardır, o da karar aşamasıdır. Lideri sıradan yöneticiden ayıran faktörlerin başında gerektiğinde, zamanında, zor koşullar altında, hızla karar alabilme arzu, cesaret ve yeteneği gelir.
Gerektiğinde dedim, çünkü yapısını ve süreçlerini etkin şekilde oluşturmuş kurumda liderin ikide bir karar alması gerekmez; hatta bu doğru da olmaz. Değişik önem ve ağırlıktaki kararların hangi görevliler tarafından alınacağı belirlenmiştir. Liderin, üstüne vazife olmayan konularda karar alması sistemi deforme eder; ekibinin inisiyatif ve motivasyonunu köreltir."
"İletişimde en önemli yaklaşım söylenmeyeni duymaktır. Peter Drucker"
Lehman CEO'su Richard Fuld için söylüyor.
"Kararlarını alırken çevresinde güçlü bir takım yoktu. Çünkü, yıllar boyunca bankada sivrilen parlak yöneticileri, kendisine rakip olurlar düşüncesiyle hep tırpanlamış ve kendisini "evet efendim" cilerle çevirmişti.
Planlama
"1970'li yıllarda Amerika'da holding gibi şirketler çok güçlüydü. Bir çok alt şirketten oluşan bu devlerin merkezlerinde o yıllarda sayıca büyük ve yetki bakımından güçlü planlama üniteleri boy attı. Planlama fonksiyonu, pazarlama,finans ve retim gibi diğer fonksiyonlardan adeta bağımsız ve giderek kopuk bir güç haline geldi. Gideren şişen planlama kadroları kurumlar ciddi maliyetler yüklemeye başladı. Daha da önemlisi şirketteki diğer temel birimlerden uzaklaşan planlamacılar, kuruma sayıları giderek artan ve bir kısmı gereksiz raporlar,araştırmalar,takip sistemleri ve uzayıp giden planlama rutinleri empoze ederek toplam verimliliği düşürmeyi,dikkati piyasa ve müşterilerden iç mekanizmalara çekmeye başladı. Kararlar müşteriye en yakın operasyon birimleri yerine, en uzak planlama departmanlarınca alınır veya önemli ölçüde etkilenir oldu. Belki daha da vahimi, operasyonları yürütenler uzun vadeli planlamada adeta kendilerini konusunda hiç bir sorumlulukları yokmuşçasına rehavete itildiler."
"Etki stratejistler kendilerini günlük ayrıntılardan soyutlayan değil, tam tersine, onlara dalarken soyut stratejik mesajları alabilen kişilerdir."
"Planların bir parçası veya onlara paralel olarak senaryolar üretmek. Olası gelişmeleri öngörme çabası yöneticileri diri tutan, onların yüzünü günlük mücadelelerden ufuktaki tehlike ve fırsatlara çeviren bir çaba. "
Execution(Uygulama)
"Uygulama, dahiyane strateji ve mükemmel planların kontrol dışı, kaotik, ele avuca sığmaz gerçeklerle karşılaştığı andır."
"Lider,uygulamanın bir numaralı takip ve tahrikçisi olmak zorundadır. Her şeye birden yetişmesi mümkün olmadığı için de, kurumunda öncelikle mükemmel uygulamaya odaklanmış bir kültürün yeşermesini hedefleyecektir."
2. Bölüm
İyi Lider
Liderlik konusunu işleyen yapıtların sıkça irdeledikleri bir konu liderle yöneticinin farkıdır. Ben bunun biraz yapay bir tartışma olduğunu düşünüyorum. Kendisini lider olarak tanımlayan kişi kaçınılmaz olarak yönetim disiplininden yararlanmak zorundadır. Yönetici olduğunu düşünen de hedeflerine ulaşabilmek için liderlik yetkinliklerinin hiç olmazsa bazılarını sergilemek durumundadır.
"Lider doğulur mu, olunur mu? Ben bunun da gereksiz bir soru olduğunu düşünüyorum. Her iki sorunun gerçekçi ve pratik cevabının da doğru sıralamada saklı olduğuna inanıyorum.
"Kanaatimce, lider olabilmenin olmazsa olmaz iki koşulu vardır. İlki, istemek. Ama, neyi? İlla lider olmayı değil; ancak bir liderin gerçekleştirebileceği hedeflere ulaşmayı"
"Bir de liderliğin yüzeysel görünümleri var. Popüler literatür, lideri daha doğuştan karizması,fiziği,sesi, öngörüsü,enerjisiyle adeta bir süper insan gibi tasvir etmekte. Analar sık sık böyle evlatlar doğursa ne iyi olurdu. Oysa çoğu lider siz ve ben gibi normal özelliklerle doğuyor."
"Temel karakter ve davranışı kötümser, şüpheci, yavaş veya tembel,kötü ruhlu insanlardan başarılı lider çıktığı nadirdir. Oysa normal seviyede özelliklere sahip iyi niyetli ve iyimser insanların eğitilerek ve kendilerini geliştirerek etkin lider olmaları mümkündür."
Kendini Yönetmek
"Peter Drucker çok önemli bir makalesinde kendini yönetmenin iyi yönetimin ilk adımı olduğunu söylüyor ve bunun için de insanın kendini iyi tanıması gerektiğini savunuyor: İlk olarak,güçlü yönlerinizin ve yeteneklerinizin sonuç vereceği yerlere odaklanın. İkinci olarak, bu yeteneklerinizi geliştirmeye çalışın Üçüncü olarak, entellektüel kibirliliğiniz sizi nerede etkisiz kılıyor, bunu keşfedip üstesinden gelin. Çoğu insan - özellikle bir alanda parlaan kişiler- farklı alanlara karşı aşağılayıcı tavırlar sergiler ya da bu alanlarla ilgili bilgi sahibi olmasalar da zekalarının yeterli olduğunu düşünürler. İnsan önce kendisini keşfetmelidir; hem güç ve güçsüzlüklerini hem de insanalrla birlikte nasıl çalıştığını, en büyük katkıyı nerede yapabileceğini ve değerlerini"
"Bu özellikleri ortaya çıkarmanın tek yolu da pek de yeni bir yöntem olmayan geri bildirim analizidir. Kritik bir karar vermeniz ya da adım atmanız gerektiğinde olmasını beklediğiniz sonucu not alın. 9-10 ay sonra kendi sonucunuz ile ortaya çıkan sonucu karşılaştırın. Sürekli yapıldığında bu basit metot güçlü olduğunuz tarafları kısa sürede size gösterecektir."
"Sonuçlarınızla beklentilerinizi karşılaştırmak aynı zamanda ne yapılmaması gerektiğini de gösterir. İş hayatında, bir iş için orta düzeyde bile yapacak yetenek ve becerinizin olmadığı bir çok alan vardır. Bu alanlarda kişi bu tip işleri üzerine almamalı, yeteneğinin az olduğu alanlarda çok caba sarf etmemelidir. Başlangıçtan orta düzeye gelmek, iyi düzeyden ustalığa erişmekten daha çok caba harcatır. Dolayısıyla, enerji ve kaynaklar, iyi seviyeden ustalığa çıkılacak alanlar için harcanmalıdır."
İsmail Yenigül Yorumu: 'Yukarıdaki açıklamalar ayağı yere basan bir lider tablosu sunulmaktadır. Bir çok popüler liderlik kitabında insanlara "içi boş" gazlar vererek dünyadaki her şeyi başarabilecekleri yalanını satılıyor. Cem Bey burada daha gerçekci davranarak lidere en iyi olduğu alanda ilerlemesini tavsiye ediyor ki bu da hayatın gerçekleri ile örtüşmektedir.'
Nasıl çalışıyorum? Değerlerim nelerdir?
"Kişinin güçleri gibi çalışma yöntemi de özgündü ve bir kişilik özelliğidir. Bilinmesi gereken ilk şey bir "dinleyici" mi yoksa "okuyucu" mu olduğunuzdur. En etkin hangi yöntemle öğrendiğinizin farkında olmayan birey kendisi için verimli bir gelişme planı oluşturamaz."
"Diğer kritik bir soru ise "Karar veren olarak mı yoksa danışman olarak mı daha iyi sonuçlar elde ediyorum."
"Bir diğer önemli soru ise "Stres altında mı yoksa şeffaf ortamda mı daha iyiyim; büyük organizasyonda mı yoksa küçük bir şirkette mi daha iyi performans gösteriyorum" dur. Büyük şirkette başarılı olup küçük şirkette başarısızlık gösteren insanlar da vardır; tam tersi de. Dolayısıyla sonuç aynıdır: Kendinizi değiştirmeye, başarı gösterme ihtimalinizin az olduğu alanlarda sonuç elde etmeye çalışmayın ve kötü ya da düşük performans göstereceğiniz alanlarda üzerinize iş almayın."
Kendinizi yönetebilmek için son olarak "Değerlerim nele?" sorusunu sormalısınız. Çünkü organizasyonların da kişiler gibi değerleri vardır.
Bir organizasyonda etkili çalışabilmek için kişinin değerleri organizasyonun değerleriyle uyumlu - aynı olması şart değil- olmalıdır. Yoksa kişi hayal kırıklığı yaşayacak, aynı zamanda iyi sonuçlar elde edemeyecektir."
"Sonuçlar başarması zor şeyler olmalı ama aynı zamanda ulaşılabilir ve anlamlı da olmalı. Bir farklılık yaratan, görülebilir ve ölçülebilir şeyler"
"Benzeri görülmemiş fırsatlar çağında yaşadığımızı vurgulayan Drucker'a göre eğer hırslı ve yetenekliyseniz, nereden başlarsanız başlayın, seçtiğiniz meslekte en üst seviyeye ulaşabilirsiniz. Kendi kendinizin CEO'su olup iş hayatındaki yerinizi belirlemek tamamen sizin elinizde...."
Kötü Lider
Kötü liderin en büyük desteği ise kötü takipçilerdir.
Donald Keough'un İşte Başarısızlık için 10 emir aldı kitabına kısaca göz atalım.
Birinci emri, "risk almayı bırakın" Fazla irdelemeye gerek yok. Savunma, eldekini koruma,hata yapmama gibi güdülerle bir kurumu yönetmeye çalışan kişinin değişim ve yeniliğe öncülük etmesi, yaratıcılığı teşvik etmesi, kurumunu farklılaştırarak rakiplerinin önüne geçmesi mümkün değil.
İkinci emri, "esnek olmayın"
Üçüncü emi; "kendinizi tecrit edin." takımını kendi gibi düşünen insanlardan seçip, vaktini onlarla geçirmek, dolayısıyla kurumun çalışanlarından,müşterilerinden ve diğer stratejik ortaklarından uzaklaşmak...
Amerikalıların deyimiyle insanın kendi "konfor bölgesi" ne sıkışıp kalması. Bunu, Türk Hava Yolları'na ilk girişime yaşadım. Bana genel müdürlük binasında ayrı bir bölümünde özel tuvaleti, istirahat bölümü ve toplantı odasıyla birlikte görkemli bir ofis tahsis edilmişti. Bıraksam, burada sırf kendi ekibim, ziyaretçiler ve dosyalar arasında öğütülüp gidecektim. Kendime programlı bir şekilde Uçuş Harekat Merkezi'ne ve teknik bakım hangarının Nöbet Odası'na atıp, çalışmalarımı buralarda yürüterek ve hemen her gün operasyonun bir birimini ziyaret ederek kısır döngüyü kırdım. Çünkü şirketle ilgili en sağlam,en güncel analitik bilgi ve görüşleri operasyonun en uzak noktasındaki çalışanlarımızdan, acenta ve yolcularımızdan geliyordu.
Şirkette hiyerarşik yapı ve raporların sterilize edip, renksizleştirdiği sonuçlar yerine yapıcı bir tansiyonun ve samimi bir arayışın egemen olduğu ortamları yaratmaya gayret ettim. Üstelik bu tür ortamlar insanı bir ölçüde de olsa Keough'nun dördüncü emri, "Hatasızlığınızı Varsayın"'a karşı sigortalıyordu. Çünkü, salt hiyerarşik düzende terfi için size bağımlı olduğunu düşünenlerin söyleyemeyeceklerini, hangarda birlikte lahmacun yerken teknisyen arkadaş veya sendika temsilcisi sizinle paylaşabiliyordu."
Rakibine yukarıdan bakmak, küstahlık, kendini herkesten akıllı varsaymak gibi yaklaşımlar özellikle başarılı şirket ve liderlerin önünde tuzaklar. Bunlara karşı en etkin aşı ise kişinin temel inançları. Kozmik tabloda kendinizi nerede görüyorsunuz? Başarınız ne kadar kendi özelliklerinizden, ne ölçüde başkalarının çaba ve desteğinden, ne kadarı alın yazınızdan kaynaklanıyor? Sınırsız bir evrende bilinen tek dünyada, tarihin en zengin ve rahat döneminde yaşarken son derece heyecanlı ve zevkli bir işin başında bulunma fırsatını sadece kendi kişilik ve gücünüze mi borçlusunuz? Evren, zaman, yaradan konularında zihin cimnastiği yapmak, "Mağrur olma padişahım, senden büyük Allah var" uyarısını hatırlamak insanı bu gibi tuzaklardan düşmekten koruyabilir.
Beşinci emir "Düşünmeye zaman ayırmayın". Bu ilkeyi taktik bağlamında "acele tepki ver" diye yorumluyorum.
Altıncı emir, "Uzman ve danışmanlara tam olarak güvenin" Ben bu konuda, onun gibi kategorik düşünmüyorum; yerine ve konusuna göre, danışman veya özellikle uzmanlardan yararlanabiliriz. Mühim olan,karar mekanizmamızda onlara doğru ağırlık vermek; sorumluluğumuz olan analiz ve kararı onlara havale etmemektir. Çünkü guru tipi uzman ve danışmanlar sürü psikolojisine girebiliyor, birbirinin yaptığı ve dediğinden etkilenip aynı şeyleri önermeye başlıyor.
Yedinci emir: "Bürokrasiyi sevin"
Sekizinci emir iletişimi ilgilendiriyor. Keough, başarısızlık için karışık sinyaller göndermeyi öneriyor. Demek ki başarı için net,yalın, kolay anlaşılır, koordineli mesajlar gerekli.
Dokuzuncu emir, insanlara "Gelecekten korkmalarını" söylüyor. Oysa korkunun ecele faydası olmadığı gibi başarıyı da zarar verir.
Korku bir tarafa, karamsarlık bile liderin önünü kesen bir davranış. Lider cesur ve ileriye dönük olmak zorunda. Çünkü, etrafını motive edecek, pozitif enerji yayacak, onlar pes etme noktasına geldiler mi son bir omuz verecek, heyecan aşılayacak, olmazın olur olduğuna inandıracak kişi o.
Bunları içten, etkili, sürükleyici biçimde yapabilmesi için misyonuna, hedeflerine, yaptığı işe tutkuyla bağlı olması şart.
Nitekim, Keough'un başarısızlık için onuncu emri de "İşin-hayatın için tutkunu kaybet"
Yapıtın adı 10 Emir olmasına rağmen Keough on birinciyi de eklemiş. On birinci emirin konusu ise güven. Keough'a göre lider için önemli olan sevilmek veya korkulmak değil; güvenilmek. Liderin de takımına güvenebilmesi önemli. Karşılıklı güven olmayınca şeffaf bilgiler, samimi eleştiriler, cesur tartışmalar, farklı öneriler ortaya çıkmıyor.
Güven ve Liderin iletişim araçları
Güven, liderle sadece takımın arasında değil, müşterileri,tüketicileri, tedarikçileri,hissedarları, özetle çevresi ve toplumu arasında oluşmalı. Lidern başlıca hedeflerinden biri kurumuna duyulan güveni artırmaktır. Çünkü, kuruma ve sunduğu ürün ve hizmetlere duyulan güven kurumun en büyük sermayesi. Bu sermayenin erozyona uğramasına neden olan veya göz yuman yetkilinin liderlik konumunu koruması olanaksızdır.
Lider ekibine, kurumuna ve müşterilerine yapamayacaklarını vaat etmemeli. Çünkü doğabilecek düş kırıklığı gelecekteki tüm ilişkileri zehirleyebilir.
Güvenilen lider çoğunlukla ekibine aynı güveni yansıtıyor, yani onlara açılmaktan, desteklerini talep etmekten çekinmiyor. Hatalarını söyleyebiliyor;sıkılmadan özür dileyebiliyor. Öneri ve eleştirilere açık. Böylece karşılıklı yardımlaşma ortamı oluşuyor.
Çevresinin güvenine sahip liderin önemli bir özelliği de öngörülebilirliği. Çalışma rutini belli, olaylara tepkisinin ölçüşü değişmiyor, sözünde duruyor; keyfi ve fevri değil. Benzer durumlarda farklı, farklı durumlarda aynı davranmıyor.
Lider gerektiğinde kendi zaaflarını, yenilgilerini paylaşabilecek özgüvene sahip olmalıdır. Önemli olan, insanın kendi hayatından aktardığı hikayeler ben-merkezli olmayıp, başkalarının yararlı sonuçlar çıkarabileceği nitelikte olmalıdır.
Kurumun yaşam ve direnci kurumsal kültür gücüyle de orantılıdır. Kültürün oluşmasında ise tıpkı hayatta olduğu gibi, hikayelerin önemli payı vardır. Bir bakın bakalım; kurumunuzun hikayesi bilinçli ve hedefleriniz doğrultusunda mı oluşmuş? Unutmayın ki kurumun lideri, onun efsane ve hikayelerinin de bekçisidir.
Anlam ve Değerler
Şuhov, Rubaşov ve Frankl yarı gerçek kahramanlar. Yazarlarının hayatları kendininkilerinden de ilginç. Hepsi, barış ortamında çaba gösteren bir lider için uç vakalar. Öyleyse, onlara niye değindik? Çünkü, sadece Koçların Sabancıların, Welch ve Iacocca'ların hayatından yararlanırsak duygusal boyutta kısa kalırız. Çünkü, yarısı edebiyat yarısı gerçek hayattan çıkma bu örnekler hayatın anlamını aramanın ve bu arayış sırasında oluşturulacak değerler manzumesinin ne kadar yaşamsal önemde olduğunu çarpıcı bir şekilde bize hatırlatıyor. Hayatın anlamının ve bu anlamın kaçınılmaz parçası olan mutluluk tanımının ne kadar kişisel bir oldu olduğunu da vurguluyor.
Dolayısıyla, liderin beyni kadar yüreğinin de derinliği olmalı. Sanat,şiir,edebiyat müzik bu derinliği besleyebilecek kaynaklar. Tabi ki dini inanç ve akideler de kaynağın ötesinde, insanın ruhunu temizleyip susuzluğunu giderecek bir şelale. Bu nedenle liderlerin takım çantalarına, kendi dinleriyle ilgili yapıtlara ek olarak zaman aman öbür büyük dinlerin temel eserlerini almalarını da öneririm.
"Hesabını ver"
Cem Kozlu ile babası arasındaki diyalog....
"Yapılması gerektiğini bildiğini yap ve yapılmaması gerektiğini bildiğini yapma" -Shakespeare.
"Bak oğlum" dedi. "Neyin yapılması, neyin yapılmaması gerektiğini, yani doğruyu yanlışı ayırt etmek ilk bakışta kolay gelebilir, ama çoğu kez bunlar çok ince bir çizgiyle ayrılır. Bunun için önceden bu çizgilere kafa yormak gerekir. Kendin işin içinden çıkamazsan bana,annene, başkalarına danış. Hayatta bu konulara kafa yor. Yanlış yapmaktan, başkalarının hakkını yemekten kork."
"Bu cümlenin ikinci kısmını uygulamak da göründüğünden zordur. Diyelim ki , doğruyu buldun ama bazen onu uygulamak da cesaret ister. Ya başkalarıyla, ya da nefsinle mücadele gerektirir. O cesareti sana vrecek gücü ve inançları hayatın boyunca geliştirmelisin. Şimdi yanında biz varız, yardımcı olmaya çalışırız. Bir gün olmayacağız. O zaman yanında olabilecek senden nitelikli, üstün, düşünüp sana doğruları söyleyecek samimi arkadaşlar edin ve onları muhafaza et."
Bitti....
İsmail Yenigül Notu:
Tüm kitabı bir kaç cümle ile özetlemek gerekirse, lider olmak istiyorum demekle lider olunmaz. Büyük başarılar tesadüflere bağlı değildir. Lider olmaya giden yolda önce kendini tanı, sonrasında ise kendini geliştirmek için çokça çalış,dinle,oku,gözlemle,ders al..
Kitap sadece bir kere okunup kenara koyulacak türden değil. Belirli aralıklarla tekrar edilmesi gereken bir kitap. Kitapta buradaki notlarımdan daha çok şeyler bulacaksınız. Bu yüzden satın almanızı tavsiye ederim.
Gerçek hayattan, gerçek bir liderlik örneği sunduğu için Cem Kozlu'ya teşekkür ederim.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder