Yönetim tecrübeleri serisi 3: İyi ekiple çalışın

Paranız varsa iyi bir ekiple çalışın.
Paranız yoksa da iyi bir ekiple çalışın.....

İyi ekibin özelikleri nelerdir diye uzun uzun yazmayacağım.
2000 yılından itibaren bilişim sektöründe çalışan, 2006 yılından sonrada şirket sahibi olarak bana göre en iyi ekip arkadaşında olan özellikler önem sırasına göre:

• Kendisine verilen işi tekrar ve tekrar hatırlatmaya gerek kalmadan en iyi şekilde tamamlama yeteneğine sahip olması. Yani sorumluluk sahibi olmak.
• Gerektiğinde inisiyatif alabilmesi
• Yetersiz kaldığı yerde gurur yapmadan sorunları/işleri bir üst makama aktararak sürecin kesintiye uğramadan devam etmesini sağlaması.
• Düzenli rapor göndermesi
• Elde ettiği başarıdan dolayı aşırı öz güven zehirlenmesine yaşamaması

Böyle bir ekip üyesi bulduğunda yöneticiye düşen görev bu arkadaşların cebinin ve kalbinin huzurunu sağlamasıdır :)

Yönetim tecrübeleri serisi 2: Ekip yönetimi ve iletişim

Türkiye iş bankası yayınlarından çıkan Harvard Bussiness Essentials Yöneticinin El Kitabı bir sonraki okuyacağım kitap olarak masamda duruyor. Kitaba hızlıca bir göz attım. Bazı başlıkların girişlerini okudum. Kitapda yöneticilerin kazanmak zorunda olduğu 13 beceriden bahsediliyor.
Bunların arasından 6 tanesi doğrudan insanlarla ilgili:

1.madde: İnsanların önüne peşinden gidecekleri amaçlar koymak.
2.madde: En iyi elemanları işe almak
3. madde: En iyileri elde tutmak
6. madde: Ekipleri yönetmek
8. madde: Sorunlu çalışanlara yaklaşım.
10. madde: Kişisel kariyer geliştirme(Hem kendiniz hem de diğerleri için)

Buradan çıkan istatistik ile yönetim işi yaklaşık olarak %50 oranda insan yönetimi ile ilgilidir.

Bilişim sektörünün en önemli sermayesi insandır.  Ekibiniz sizi vezir de eder rezil de.

İnsanları yönetme sadece sabah işe gelir gelmez herkese talimat yağdırmaktan, o iş ne oldu bu iş ne oldu diye hesap sormaktan ibaret değildir!

Yöneticinin ekibine vereceği en büyük hediye güvendir. Kimse güvenmediği yöneticisine gidip mahallenin delisi gibi alt tarafta olup biten sorunları ve eksiklikleri iletmez.

İkinci hediye ise her gün işe güler yüzle gelip insanları motive etmektir. Mahkeme suratlı bir yönetici otorite kurduğunu sanır. Halbuki bir çok deneyle de ispatlanmıştır ki mutlu olan tavuk daha fazla yumurta vermektedir. Bunun birde mutlu insan versiyonunu düşünün? Neler olmaz ki?

Mümkünse arada bir sadece bir çalışanınız ile baş başa öğle yemeğine çıkarak onun gözüyle şirketin durumunu öğrenebilirsiniz. Tabii bunun en önemli şartı yukarıda bahsettiğim gibi size güvenmelidir.
Çalışanınızın samimiyetine güveniyorsanız size söylediği hoşunuza gitmeyen konular hakkında kesinlikle küstahlık ediyorsun gibi bir tavra girmemeniz lazım. Böyle bir tavrı bir kere olsun gösterirseniz çalışanınız kesinlikle size tek bir kelime dahi geri bildirimde bulunmayacaktır.
Bu durumu kendim bizzat yaşadım. Yıllar önce çalıştığım bir şirkette yöneticimizin şirket ile ilgili olumsuz yönler neler diye  sorduğunda teknik adam olarak "şu şu ürünlerde şu şekilde sorun var. Bu haliyle satamayız müşterilerde ciddi memnuniyetsizlik oluşturuyor" dediğimde çok sert tepki almıştım. Sonucu tahmin etmişsinizdir. Ondan sonraki süreçte hiç bir yorum yapmayım sadece bana verilen işi yaptım.


Her ortamda iyi niyeti suistimal edecek birileri mutlaka çıkacaktır. Yöneticinin insan yönetimindeki sorumluluğu askeri bir mantıkla böyle yaparsam suistimal edilir diye bazı faydalı şeyleri yasaklamak değildir. Bunun yerine suistimal eden çalışanı bulup gerekli uyarıları yapmaktır. Hala anlamıyorsa muhasebenin yolunu göstermek en uygun seçenek olacaktır. Unutmayın ki zalimlere göz yummak mazlumlara eziyettir kuralıyla sorunlu çalışanların hatalarına sürekli göz yummak gayretle çalışan çalışanlarınızda onarılamayacak hayal kırıklıklarına sebep olabilir.

Çok büyük organizasyonlarında filin tarifi gibi herkes ufak bir parça ile uğraşmaktadır. Kimse büyük resmi göremediği için insanlar çay,sigara molalarında "ya biz nereye gidiyoruz ne yaptığımı bilmiyorum. Birşey yapıyoruz ama ne işe yarayacak" gibi serzenişlerde bulunmaktadırlar. Bunun çözümü ise ekibinizi düzenli olarak şirketin vizyonu,misyonu ve projeleri hakkında bilgilendirmektir.

Etrafımdaki iş değiştiren kişileri analiz ediyorum. Bir çoğunun işi bırakma sebebi birincil olarak "yönetemeyen yöneticisi" ile yaşadığı sorunlar, sonrasında maaş ve diğer konulardır.

Yukarıdaki tüm konuların gelip dayandığı nokta aslında "iletişim kalitesi". Siz ekibiniz ile iletişim kanalını sürekli ve kaliteli bir şekilde kurabilirseniz işler zamanında biter, sorunlar kriz olmadan daha ilk çıktığı anda çözülebilir.

Bu yazının özlü sözü: "Ekibinizin gücü kadar yöneticisiniz"

Yönetim tecrübeleri serisi 1: İş ataması/delegasyon

Yöneticinin en önemli görevleri nedir diye sorsalar en başlara iş atamasını alırım.
Normal şartlarda yöneticiler daha önceki başarılarından dolayı yönetici yapılır. Bir üst pozisyona yükselen kişinin işleri daha da artacağı için tek başına her şeye yetişemeyecektir.

Yöneticiden artık işi yapması değil,yaptırması beklenmektedir. Fakat bir çok yönetici bu konuda ciddi hatalar yapmaktadır. Çoğu kez işler daha "hızlı olsun" diye görevi ekibinden birine devretmeyerek kendisi yapmak istemektedir. İlk bakışta bu yaklaşım mantıklı gibi gelse de uzun vadede ciddi bir kriz oluşturacaktır:

1. İşi sadece yeni yönetici bildiği için her işe kendisi koşacak. İnsanların yöneticisi olacakken, işler kendisinin yöneticisi olacaktır. Günün sonunda elimizde yönetici değil, çok gayretli bir hamal olacaktır.
2. İş delegasyonu yapılmadığı için ekip üyeleri kendisini değersiz hissedecektir. Kendisini gösteremediği için bölüm/iş değiştirme yoluna gidecektir.
3. Yönetici teknik işleri yapmaktan idari işleri yönetemediği için bir süre sonra kendisini mutsuz hissedecektir.
4. Tüm süreçlere sadece yönetici bildiği için yöneticinin yokluğunda işler çıkmaza girecektir.

Peki "yöneticimsiler" niçin delegasyon yapmak istemezler?

• Ekiplerine teknik güveni yoktur.
• Kendisi yaparsa işlerin daha iyi ve hızlı olacağını düşünmesi
• "ipleri eline tutma" isteği!....
• Yönetici olamadığını/olamayacağını kendisi dahil kimse bilmiyordur.

"Ben olmazsam tüm işler durur" mantığı! da atama yeteneksizlik göstergesidir. İyi bir yönetici hem kendi rahatı hem de şirketin geleceği için mutlaka ekibine görev dağılımı yaparak sonrasında denetlemelidir. Ayrıca kişilerden bağımsız bir yapı kurulabilmesi için tüm işlerin ve süreçlerin merkezi bir dokümantasyon sisteminde kayıt altında tutulması gerekir.

Haftalık olarak toplantılar yapılarak o hafta yapılan işlere ilişkin teknik ve idari raporlar,makaleler yazılması talep edilmelidir. Mümkünse ekibe yeni katılacak kişilerin öğrenme sürecini hızlandırmak için şirket içi eğitim videoları hazırlanmalı. Bunlar şirket içi bir dosya sunucusunda saklanmalıdır.

Teknik olarak ekibinizi besledikten sonra kendilerini geliştirmeleri,risk alabilmeleri için onlara iş atamaları yapmanız gerekir. En başta hata olması durumunda ciddi sorunlar olmaması için küçük işleri yapmalarını isteyebilirsiniz. En az hata için ilk başlarda yapılan tüm işleri tek tek kontrol edebilirsiniz. İşi verdiğiniz kişinin tüm süreçleri yazılı hale getirmesini istersiniz. Hatta işi yapmadan önce neleri nasıl yapacağını rapor şeklinde isterseniz hata payını en aza indirmiş olursunuz.
Ayrıca yapılan iş yazılı hale geldiği için aynı işi yapacak bir başka kişi dökümanları okuyarak hatasız ve hızlıca yol alabilecektir.

Buna en güzel örnek bir bebeğin yürümeye başlamasıdır. Bebek düşecek diye onu kendi başına bırakmazsanız bebeğiniz 50 yaşına gelse de yürümeyi öğrenemeyecektir.

Unutmayın ki delegasyon demek "al bu işi nasıl yaparsan yap" demek değildir. Bunun adına delegasyon değil baştan savma denir!...

Eğer ekibiniz delege edilen işleri yapmıyorsa bunun sebeplerini araştırmalısınız. Sorunun sebebi kişinin kendisi ise belki de daha heyecanlı ilgili kişileri işe almanın vakti gelmiştir.

Siz gittikten sonra işler duruyorsa bunun sebebi çok başarılı olduğunuz için değil, kişiden bağımsız bir yapı kuramadığınız içindir. Eğer delegasyon yöntemi ile bilgiyi tabana yaysaydınız herşey bir saat gibi işleyecekti.

Özetle  "Delege edebildiğin kadar yöneticisin!"

Liderin Takım Çantası kitabından okuma notları

Cem Kozlu'nun efsane kitabı olan Liderin Takım Çantası araçlar ve yaklaşımlar kitabından fırsat buldukça alıntılar yapmaya çalışacağım.

"Checklist atlama, unutma, eksik uygulamayı engelliyor."

"Yılların  verdiği özgüven  checklist disiplinin ihmaline yol açabiliyor. Atılan eksik bir adım veya atlanan basit bir kontrol, beklenmeyen bir dış etkenle birleşince en azından bir kriz hatta kazaya neden olabilyor." S.18

"Sık sık bizzat piyasaya çıkın, müşterilerinizle görüşün, tüketicilerinizi izleyin. Malınızı nerede,ne zaman,nasıl satın aldıklarını ve ne şekilde kullandıklarını gözleyin. Gözlemlerinizi size sunulan nesnel araştırma sonuçlarıyla karşılaştırın.  Birbirini destekliyorsa mesele yok. Çelişiyorsa konuyu irdelemeye devam edin. Özetle; takımınızı cephe gerisinde değil, siperlerin önünde yönetin". S.27

"Bir pazarlamacının ilham kaynağı işte burası,müşterisidir. Eğer onu dinler ve gözlersen, ihtiyaçlarını anlar ve saptarsın. Bu ihtiyaçları da tam olarak karşılayacak ürün yapabilir ve tanıtabilirsen firma piyasada liderliğini sürdürebilir." S. 28


"NCR'da geçirdiğim iki yılın bana çok katkısı oldu. Birincisi; iş modelini güncelleştirmeyen, piyasanın ortam ve arzularının gerisinde kalan, en yeni ve iyi ürünü yapmak yerine bildiği ürün tipinin ömrünü uzatmak isteyen bir şirketin nasıl çabucak çöktüğünü olayın içinde yaşayarak gördüm. Çöküş başlayınca insanların nasıl kişisel çıkarlarını her türlü kurumsal hedefin önüne koyabildiğine de şahit oldum....

İkinci öğrendiğimse kurumsal kültürün başarıda ve başarısızlıktaki rolü oldu."


"Firma, karmaşık konuların damıtılıp bir, bilemediniz iki sayfalık bir öneri notuna indirgenmesini istiyordu. Bunu başarmak için sadece düşüncelerinizi netleştirip, odaklandrmak yeterli değildi. Onları özet, ama etkileyici bir biçimde, temiz bir üslupla kağıda dökmeniz de gerekiyordu."


"Çoğumuz için vücut ve zihin açısından en diri zamanın sabah olduğuna inanıyorum. Ama genelde insanlar ofise gelip masalarının başına geçince ilk iş olarak birikmiş e-posta,mektup,dosyalara göz atıyor,gelmiş telefonlara cevap veriyor, sonra düşünce isteyen konulara giriyor. Yani günün en verimli bölümünü rutin,edilgen, verimsiz faaliyetlerle geçiriyor; analiz,yaratıcılık, karar gerektiren faaliyetler de günün daha verimsiz son bölümüne kalıyor. Bu "ters"likle hep mücadele ettim ve kritik toplantıları sabah programlamaya çalıştım."

Güven ortamı yaratmak ve yaşatmak liderin birinci görevidir. Eğer lider "böl, yönet" yaklaşımıyla klikleşmeye göz yumarsa, insanlara açık ve dürüst davranmazsa, işini etken yapan ama kendisinden farklı düşünenleri cezalandırırsa güven ortamı erozyon uğrar. "


"Yüzlerce toplantıdan bir sonuç veya karar alınmadan kalkıldığını gördüm. Veya varılan noktada kimin ne yapacağı belirlenmeden toplantının bittiğine şahit oldum. Oysa liderin görevi tartışmanın sonuna gelinen noktayı ve sonraki adımları net biçimde özetlemektir. Dolayısıyla daha toplantı başlarken hedefleri belirlenirse, sonucu değerlendirmek, toplantının verimini ölçmek kolaylaşır.Amaç açık uçlu bir beyin fırtınası değilse toplantının süresinin de belirlenmesi yararlı olur."


"Liderlik modelleri raftan alıp kullanılabilecek şablonlar değil. Herkes kendi kişiliği ve hedeflerine göre kendisinin rahat edebileceği gerçek liderlik üslubunu oluşturmalı. Başkasına benzemeye çalışmak, bir lideri idol olarak almak popüler literatürün şablonlarını uygulamaya kalkmak insanı doğallıktan ve özünden uzaklaştırır. Zorlama ve taklit ise çabucak sırıtmaya başlar. Karizma insanın içindeki volkandan kaynaklanırsa etkili olur. Kozmetik olarak sürülmüşse ilk fırtına ve yağmurda akar. Mevlana'nın "Ya olduğun gibi görün, ya da göründüğün gibi ol" öğütü sanki liderler için söylenmiştir."

"Değişik orkestra şeflerinin üslup ve metotlarını çözümleyip karşılaştırdıkça, yönetimde yararlanabileceğimi düşündüğüm bazı yaklaşımlar ortaya çıktı. Sözgelimi tek bir başarı yöntemi yoktu. Değişik şefler zıt yöntemlerle iyi sonuçlar elde edebiliyordu."

Karar

"Bazı liderlerin analiz gücü veya uygulamadaki enerjileri başarılarında belirleyici rol oynar. Kimi lider planlama ve takip gibi alanlarda parlar. Ancak,liderin zafiyet gösteremeyeceği tek halka vardır, o da karar aşamasıdır. Lideri sıradan yöneticiden ayıran faktörlerin başında gerektiğinde, zamanında, zor koşullar altında, hızla karar alabilme arzu, cesaret ve yeteneği gelir.

Gerektiğinde dedim, çünkü yapısını ve süreçlerini etkin şekilde oluşturmuş kurumda liderin ikide bir karar alması gerekmez; hatta bu doğru da olmaz. Değişik önem ve ağırlıktaki kararların hangi görevliler tarafından alınacağı belirlenmiştir. Liderin, üstüne vazife olmayan konularda karar alması sistemi deforme eder; ekibinin inisiyatif ve motivasyonunu köreltir."

"İletişimde en önemli yaklaşım söylenmeyeni duymaktır. Peter Drucker"

Lehman CEO'su Richard Fuld için söylüyor.
"Kararlarını alırken çevresinde güçlü bir takım yoktu. Çünkü, yıllar boyunca bankada sivrilen parlak yöneticileri, kendisine rakip olurlar düşüncesiyle hep tırpanlamış ve kendisini "evet efendim" cilerle çevirmişti.



Planlama


"1970'li yıllarda Amerika'da holding gibi şirketler çok güçlüydü. Bir çok alt şirketten oluşan bu devlerin merkezlerinde o yıllarda sayıca büyük ve yetki bakımından güçlü planlama üniteleri boy attı. Planlama fonksiyonu, pazarlama,finans ve retim gibi diğer fonksiyonlardan adeta bağımsız ve giderek kopuk bir güç haline geldi. Gideren şişen planlama kadroları kurumlar ciddi maliyetler yüklemeye başladı. Daha da önemlisi şirketteki diğer temel birimlerden uzaklaşan planlamacılar, kuruma sayıları giderek artan ve bir kısmı gereksiz raporlar,araştırmalar,takip sistemleri ve uzayıp giden planlama rutinleri empoze ederek toplam verimliliği düşürmeyi,dikkati piyasa ve müşterilerden iç mekanizmalara çekmeye başladı. Kararlar müşteriye en yakın operasyon birimleri yerine, en uzak planlama departmanlarınca alınır veya önemli ölçüde etkilenir oldu. Belki daha da vahimi, operasyonları yürütenler uzun vadeli planlamada adeta kendilerini konusunda hiç bir sorumlulukları yokmuşçasına rehavete itildiler."



"Etki stratejistler kendilerini günlük ayrıntılardan soyutlayan değil, tam tersine, onlara dalarken soyut stratejik mesajları alabilen kişilerdir."


"Planların bir parçası veya onlara paralel olarak senaryolar üretmek. Olası gelişmeleri öngörme çabası yöneticileri diri tutan, onların yüzünü günlük mücadelelerden ufuktaki tehlike ve fırsatlara çeviren bir çaba. "


Execution(Uygulama)

"Uygulama, dahiyane strateji ve mükemmel planların kontrol dışı, kaotik, ele avuca sığmaz gerçeklerle karşılaştığı andır."


"Lider,uygulamanın bir numaralı takip ve tahrikçisi olmak zorundadır. Her şeye birden yetişmesi mümkün olmadığı için de, kurumunda öncelikle mükemmel uygulamaya odaklanmış bir kültürün yeşermesini hedefleyecektir."


2. Bölüm

İyi Lider

Liderlik konusunu işleyen yapıtların sıkça irdeledikleri bir konu liderle yöneticinin farkıdır. Ben bunun biraz yapay bir tartışma olduğunu düşünüyorum. Kendisini lider olarak tanımlayan kişi kaçınılmaz olarak yönetim disiplininden yararlanmak zorundadır. Yönetici olduğunu düşünen de hedeflerine ulaşabilmek için liderlik yetkinliklerinin hiç olmazsa bazılarını sergilemek durumundadır.

"Lider doğulur mu, olunur mu? Ben bunun da gereksiz bir soru olduğunu düşünüyorum. Her iki sorunun gerçekçi ve pratik cevabının da doğru sıralamada saklı olduğuna inanıyorum.

"Kanaatimce, lider olabilmenin olmazsa olmaz iki koşulu vardır. İlki, istemek. Ama, neyi? İlla lider olmayı değil; ancak bir liderin gerçekleştirebileceği hedeflere ulaşmayı"


"Bir de liderliğin yüzeysel görünümleri var. Popüler literatür, lideri daha doğuştan karizması,fiziği,sesi, öngörüsü,enerjisiyle adeta bir süper insan gibi tasvir etmekte. Analar sık sık böyle evlatlar doğursa ne iyi olurdu. Oysa çoğu lider siz ve ben gibi normal özelliklerle doğuyor."

"Temel karakter ve davranışı kötümser, şüpheci, yavaş veya tembel,kötü ruhlu insanlardan başarılı lider çıktığı nadirdir. Oysa normal seviyede özelliklere sahip iyi niyetli ve iyimser insanların eğitilerek ve kendilerini geliştirerek etkin lider olmaları mümkündür."


Kendini Yönetmek

"Peter Drucker çok önemli bir makalesinde kendini yönetmenin iyi yönetimin ilk adımı olduğunu söylüyor ve bunun için de insanın kendini iyi tanıması gerektiğini savunuyor: İlk olarak,güçlü yönlerinizin ve yeteneklerinizin sonuç vereceği yerlere odaklanın. İkinci olarak, bu yeteneklerinizi geliştirmeye çalışın Üçüncü olarak, entellektüel kibirliliğiniz sizi nerede etkisiz kılıyor, bunu keşfedip üstesinden gelin. Çoğu insan - özellikle bir alanda parlaan kişiler- farklı alanlara karşı aşağılayıcı tavırlar sergiler ya da bu alanlarla ilgili bilgi sahibi olmasalar da zekalarının yeterli olduğunu düşünürler. İnsan önce kendisini keşfetmelidir; hem güç ve güçsüzlüklerini hem de insanalrla birlikte nasıl çalıştığını, en büyük katkıyı nerede yapabileceğini ve değerlerini"


"Bu özellikleri ortaya çıkarmanın tek yolu da pek de yeni bir yöntem olmayan geri bildirim analizidir. Kritik bir karar vermeniz ya da adım atmanız gerektiğinde olmasını beklediğiniz sonucu not alın. 9-10 ay sonra kendi sonucunuz ile ortaya çıkan sonucu karşılaştırın. Sürekli yapıldığında bu basit metot güçlü olduğunuz tarafları kısa sürede size gösterecektir."


"Sonuçlarınızla beklentilerinizi karşılaştırmak aynı zamanda ne yapılmaması gerektiğini de gösterir. İş hayatında, bir iş için orta düzeyde bile yapacak yetenek ve becerinizin olmadığı bir çok alan vardır. Bu alanlarda kişi bu tip işleri üzerine almamalı, yeteneğinin az olduğu alanlarda çok caba sarf etmemelidir. Başlangıçtan orta düzeye gelmek, iyi düzeyden ustalığa erişmekten daha çok caba harcatır. Dolayısıyla, enerji ve kaynaklar, iyi seviyeden ustalığa çıkılacak alanlar için harcanmalıdır."

İsmail Yenigül Yorumu: 'Yukarıdaki açıklamalar ayağı yere basan bir lider tablosu sunulmaktadır. Bir çok popüler liderlik kitabında insanlara "içi boş" gazlar vererek dünyadaki her şeyi başarabilecekleri yalanını satılıyor. Cem Bey burada daha gerçekci davranarak lidere en iyi olduğu alanda ilerlemesini tavsiye ediyor ki bu da hayatın gerçekleri ile örtüşmektedir.'

Nasıl çalışıyorum?  Değerlerim nelerdir?

"Kişinin güçleri gibi çalışma yöntemi de özgündü ve bir kişilik özelliğidir. Bilinmesi gereken ilk şey bir "dinleyici" mi yoksa "okuyucu" mu olduğunuzdur. En etkin hangi yöntemle öğrendiğinizin farkında olmayan birey kendisi için verimli bir gelişme planı oluşturamaz."

"Diğer kritik bir soru ise "Karar veren olarak mı yoksa danışman olarak mı daha iyi sonuçlar elde ediyorum."

"Bir diğer önemli soru ise "Stres altında mı yoksa şeffaf ortamda mı daha iyiyim; büyük organizasyonda mı yoksa küçük bir şirkette mi daha iyi performans gösteriyorum"  dur. Büyük şirkette başarılı olup küçük şirkette başarısızlık gösteren insanlar da vardır; tam tersi de. Dolayısıyla sonuç aynıdır: Kendinizi değiştirmeye, başarı gösterme ihtimalinizin az olduğu alanlarda sonuç elde etmeye çalışmayın ve kötü ya da düşük performans göstereceğiniz alanlarda üzerinize iş almayın."



Kendinizi yönetebilmek için son olarak "Değerlerim nele?" sorusunu sormalısınız. Çünkü organizasyonların da kişiler gibi değerleri vardır.

Bir organizasyonda etkili çalışabilmek için kişinin değerleri organizasyonun değerleriyle uyumlu - aynı olması şart değil- olmalıdır. Yoksa kişi hayal kırıklığı yaşayacak, aynı zamanda iyi sonuçlar elde edemeyecektir."



"Sonuçlar başarması zor şeyler olmalı ama aynı zamanda ulaşılabilir ve anlamlı da olmalı. Bir farklılık yaratan, görülebilir ve ölçülebilir şeyler"

"Benzeri görülmemiş fırsatlar çağında yaşadığımızı vurgulayan Drucker'a göre eğer hırslı ve yetenekliyseniz, nereden başlarsanız başlayın, seçtiğiniz meslekte en üst seviyeye ulaşabilirsiniz. Kendi kendinizin CEO'su olup iş hayatındaki yerinizi belirlemek tamamen sizin elinizde...."



Kötü Lider

Kötü liderin en büyük desteği ise kötü takipçilerdir.

Donald Keough'un İşte Başarısızlık için 10 emir aldı kitabına kısaca göz atalım.

Birinci emri, "risk almayı bırakın" Fazla irdelemeye gerek yok. Savunma, eldekini koruma,hata yapmama gibi güdülerle bir kurumu yönetmeye çalışan kişinin değişim ve yeniliğe öncülük etmesi, yaratıcılığı teşvik etmesi, kurumunu farklılaştırarak rakiplerinin önüne geçmesi mümkün değil.

İkinci emri, "esnek olmayın" 

Üçüncü emi; "kendinizi tecrit edin." takımını kendi gibi düşünen insanlardan seçip, vaktini onlarla geçirmek, dolayısıyla kurumun çalışanlarından,müşterilerinden ve diğer stratejik ortaklarından uzaklaşmak...

Amerikalıların deyimiyle insanın kendi "konfor bölgesi" ne sıkışıp kalması. Bunu, Türk Hava Yolları'na ilk girişime yaşadım. Bana genel müdürlük binasında ayrı bir bölümünde özel tuvaleti, istirahat bölümü ve toplantı odasıyla birlikte görkemli bir ofis tahsis edilmişti. Bıraksam, burada sırf kendi ekibim, ziyaretçiler ve dosyalar arasında öğütülüp gidecektim. Kendime programlı bir şekilde Uçuş Harekat Merkezi'ne ve teknik bakım hangarının Nöbet Odası'na atıp, çalışmalarımı buralarda yürüterek ve hemen her gün operasyonun bir birimini ziyaret ederek kısır döngüyü kırdım. Çünkü şirketle ilgili en sağlam,en güncel  analitik bilgi ve görüşleri operasyonun en uzak noktasındaki çalışanlarımızdan, acenta ve yolcularımızdan geliyordu.



Şirkette hiyerarşik yapı ve raporların sterilize edip, renksizleştirdiği sonuçlar yerine yapıcı bir tansiyonun ve samimi bir arayışın egemen olduğu ortamları yaratmaya gayret ettim. Üstelik bu tür ortamlar insanı bir ölçüde de olsa Keough'nun dördüncü emri,  "Hatasızlığınızı Varsayın"'a karşı sigortalıyordu. Çünkü, salt hiyerarşik düzende terfi için size bağımlı olduğunu düşünenlerin söyleyemeyeceklerini, hangarda birlikte lahmacun yerken teknisyen arkadaş veya sendika temsilcisi sizinle paylaşabiliyordu."


Rakibine yukarıdan bakmak, küstahlık, kendini herkesten akıllı varsaymak gibi yaklaşımlar özellikle başarılı şirket ve liderlerin önünde tuzaklar. Bunlara karşı en etkin aşı ise kişinin temel inançları. Kozmik tabloda kendinizi nerede görüyorsunuz? Başarınız ne kadar kendi özelliklerinizden, ne ölçüde başkalarının çaba ve desteğinden, ne kadarı alın yazınızdan kaynaklanıyor? Sınırsız bir evrende bilinen tek dünyada, tarihin en zengin ve rahat döneminde yaşarken son derece heyecanlı ve zevkli bir işin başında bulunma fırsatını sadece kendi kişilik ve gücünüze mi borçlusunuz? Evren, zaman, yaradan konularında zihin cimnastiği yapmak, "Mağrur olma padişahım, senden büyük Allah var" uyarısını hatırlamak insanı bu gibi tuzaklardan düşmekten koruyabilir.




Beşinci emir "Düşünmeye zaman ayırmayın". Bu ilkeyi taktik bağlamında "acele tepki ver" diye yorumluyorum.

Altıncı emir, "Uzman ve danışmanlara tam olarak güvenin" Ben bu konuda, onun gibi kategorik düşünmüyorum; yerine ve konusuna göre, danışman veya özellikle uzmanlardan yararlanabiliriz. Mühim olan,karar mekanizmamızda onlara doğru ağırlık vermek; sorumluluğumuz olan analiz ve kararı onlara havale etmemektir. Çünkü guru tipi uzman ve danışmanlar sürü psikolojisine girebiliyor, birbirinin yaptığı ve dediğinden etkilenip aynı şeyleri önermeye başlıyor.

Yedinci emir: "Bürokrasiyi sevin"

Sekizinci emir iletişimi ilgilendiriyor. Keough, başarısızlık için karışık sinyaller göndermeyi öneriyor. Demek ki başarı için net,yalın, kolay anlaşılır, koordineli mesajlar gerekli.

Dokuzuncu emir, insanlara "Gelecekten korkmalarını" söylüyor. Oysa korkunun ecele faydası olmadığı gibi başarıyı da zarar verir.


Korku bir tarafa, karamsarlık bile liderin önünü kesen bir davranış. Lider cesur ve ileriye dönük olmak zorunda. Çünkü, etrafını motive edecek, pozitif enerji yayacak, onlar pes etme noktasına geldiler mi son bir omuz verecek, heyecan aşılayacak, olmazın olur olduğuna inandıracak kişi o.
Bunları içten, etkili, sürükleyici biçimde yapabilmesi için misyonuna, hedeflerine, yaptığı işe tutkuyla bağlı olması şart. 

Nitekim, Keough'un başarısızlık için onuncu emri de "İşin-hayatın için tutkunu kaybet"

Yapıtın adı 10 Emir olmasına rağmen Keough on birinciyi de eklemiş. On birinci emirin konusu ise güven.  Keough'a göre lider için önemli olan sevilmek veya korkulmak değil; güvenilmek. Liderin de takımına güvenebilmesi önemli. Karşılıklı güven olmayınca şeffaf bilgiler, samimi eleştiriler, cesur tartışmalar, farklı öneriler ortaya çıkmıyor.



Güven ve Liderin iletişim araçları



Güven, liderle sadece takımın arasında değil, müşterileri,tüketicileri, tedarikçileri,hissedarları, özetle çevresi ve toplumu arasında oluşmalı. Lidern başlıca hedeflerinden biri kurumuna duyulan güveni artırmaktır. Çünkü, kuruma ve sunduğu ürün ve hizmetlere duyulan güven kurumun en büyük sermayesi. Bu sermayenin erozyona uğramasına neden olan veya göz yuman yetkilinin liderlik konumunu koruması olanaksızdır.


Lider ekibine, kurumuna ve müşterilerine yapamayacaklarını vaat etmemeli. Çünkü doğabilecek düş kırıklığı gelecekteki  tüm ilişkileri zehirleyebilir.

Güvenilen lider çoğunlukla ekibine aynı güveni yansıtıyor, yani onlara açılmaktan, desteklerini talep etmekten çekinmiyor. Hatalarını söyleyebiliyor;sıkılmadan özür dileyebiliyor. Öneri ve eleştirilere açık. Böylece karşılıklı yardımlaşma ortamı oluşuyor.

Çevresinin güvenine sahip liderin önemli bir özelliği de öngörülebilirliği. Çalışma rutini belli, olaylara tepkisinin ölçüşü değişmiyor, sözünde duruyor; keyfi ve fevri değil. Benzer durumlarda farklı, farklı durumlarda aynı davranmıyor.

Lider gerektiğinde kendi zaaflarını, yenilgilerini paylaşabilecek özgüvene sahip olmalıdır. Önemli olan, insanın kendi hayatından aktardığı hikayeler ben-merkezli olmayıp, başkalarının yararlı sonuçlar çıkarabileceği nitelikte olmalıdır.

Kurumun yaşam ve direnci kurumsal kültür gücüyle de orantılıdır. Kültürün oluşmasında ise tıpkı hayatta olduğu gibi, hikayelerin önemli payı vardır. Bir bakın bakalım; kurumunuzun hikayesi bilinçli ve hedefleriniz doğrultusunda mı oluşmuş? Unutmayın ki kurumun lideri, onun efsane ve hikayelerinin de bekçisidir.


Anlam ve Değerler


Şuhov, Rubaşov ve Frankl yarı gerçek kahramanlar. Yazarlarının hayatları kendininkilerinden de ilginç. Hepsi, barış ortamında çaba gösteren bir lider için uç vakalar. Öyleyse, onlara niye değindik? Çünkü, sadece Koçların Sabancıların, Welch ve Iacocca'ların hayatından yararlanırsak duygusal boyutta kısa kalırız. Çünkü, yarısı edebiyat yarısı gerçek hayattan çıkma bu örnekler hayatın anlamını aramanın ve bu arayış sırasında oluşturulacak değerler manzumesinin ne kadar yaşamsal önemde olduğunu çarpıcı bir şekilde bize hatırlatıyor. Hayatın anlamının ve bu anlamın kaçınılmaz parçası olan mutluluk tanımının ne kadar kişisel bir oldu olduğunu da vurguluyor.

Dolayısıyla, liderin beyni kadar yüreğinin de derinliği olmalı. Sanat,şiir,edebiyat müzik bu derinliği besleyebilecek kaynaklar. Tabi ki dini inanç ve akideler de kaynağın ötesinde, insanın ruhunu temizleyip susuzluğunu giderecek bir şelale. Bu nedenle liderlerin takım çantalarına, kendi dinleriyle ilgili yapıtlara ek olarak zaman aman öbür büyük dinlerin temel eserlerini almalarını da öneririm.


"Hesabını ver"

Cem Kozlu ile babası arasındaki diyalog....

"Yapılması gerektiğini bildiğini yap ve yapılmaması gerektiğini bildiğini yapma" -Shakespeare.
"Bak oğlum" dedi. "Neyin yapılması, neyin yapılmaması gerektiğini, yani doğruyu yanlışı ayırt etmek ilk bakışta kolay gelebilir, ama çoğu kez bunlar çok ince bir çizgiyle ayrılır. Bunun için önceden bu çizgilere kafa yormak gerekir. Kendin işin içinden çıkamazsan bana,annene, başkalarına danış. Hayatta bu konulara kafa yor. Yanlış yapmaktan, başkalarının hakkını yemekten kork."

"Bu cümlenin ikinci kısmını uygulamak da göründüğünden zordur. Diyelim ki , doğruyu buldun ama bazen onu uygulamak da cesaret ister. Ya başkalarıyla, ya da nefsinle mücadele gerektirir. O cesareti sana vrecek gücü ve inançları hayatın boyunca geliştirmelisin. Şimdi yanında biz varız, yardımcı olmaya çalışırız. Bir gün olmayacağız. O zaman yanında olabilecek senden nitelikli, üstün, düşünüp sana doğruları söyleyecek samimi arkadaşlar edin ve onları muhafaza et."



Bitti....



İsmail Yenigül Notu:

Tüm kitabı bir kaç cümle ile özetlemek gerekirse, lider olmak istiyorum demekle lider olunmaz. Büyük başarılar tesadüflere bağlı değildir. Lider olmaya giden yolda önce kendini tanı, sonrasında ise kendini geliştirmek için çokça çalış,dinle,oku,gözlemle,ders al..
 
Kitap sadece bir kere okunup kenara koyulacak türden değil. Belirli aralıklarla tekrar edilmesi gereken bir kitap. Kitapta buradaki notlarımdan daha çok şeyler bulacaksınız. Bu yüzden satın almanızı tavsiye ederim.
Gerçek hayattan, gerçek bir liderlik örneği sunduğu için Cem Kozlu'ya teşekkür ederim.

Yönetim pozisyonundaki kişilere ilişkin enteresan bir istatistik

Coursera sitesinden ücretsiz olarak yayınlanan eğitimlerden Inspiring Leadership through Emotional Intelligence eğitimini takip ediyorum. Dersin 1. videosunda Richard Boyatzis'ın yönetim pozisyonundaki liderler hakkında yorumunu ekran görüntüsü olarak sizinle paylaşmak istiyorum.
Eğer bu istatistik doğru ise durum çok vahim.

Manav reyonunda uzak sebzeleri seçme, Altın pencereli ev ve eldeki ile yetinmeme...

Altın pencereli ev isimli çocuk hikayesini sanırım bilmeyen yoktur. Özetle hikayede bir çocuk gün batımında karşı yamaçtaki evin camlarının pırıl pırıl parladığını gören çocuk, o evin camlarının altından olduğunu sanıyor. Bir gün o eve gittiğinde camlarının altın olmadığını gördüğü gibi kendi evinin de camlarının altın gibi parladığını görüyor.

Diğer bir konuda, market ve pazarda sebze reyonunda bir çok kişinin - önceleri ben de o kitleye dahildim-önündeki sebze yerine  en üstteki sebzelere uzanmaya çalıştıklarını veya tavuk gibi eşeleyerek en alttakileri seçtiklerine şahit olmuşsunuzdur. Bunda ne var ki? Para veriyoruz en iyiyi almak hakkımız diye düşünülebilir. Evet en iyiyi almak hakkımız fakat en iyi her zaman acaba en uzaktaki olan mıdır?
Sebze reyonunda bir çok kişi reyonun her tarafından seçmektedir. Önce önümüzdekileri seçip, artık önümüzdekilerin tamamen işe yaramaz olduğuna karar verdikten sonra diğer taraflara geçebiliriz.

Esas gelmek istediğim konu şu:

Eşin,sevgilinin,arkadaşın,işin en iyisini,güzelini hep uzaklarda arıyoruz. Uzaklardakini elde ettiğimizde ise daha önce elimizde olandan çok da farklı olmadığını görüyoruz.

"Asrın Vebası: Narsisizm İlleti" kitabından notlar

Kitap Amerikalı akademisyen Dr. Jean M. Twenge ve Dr. W. Keith Campbell tarafından hazırlanmış. Özelde Amerikan toplumundaki narsisizme eğilim sürecini detaylı araştırmalar ve istatistikler ile ele alınmış.  Maalesef her geçen gün bizim toplumumuzda da narsisizm daha fazla görülmeye başlandı.

Kitabı okumadan önce anlam veremediğim bazı davranışların sebebini daha net kavramaya başladım. Bu bağlamda elimden geldiği kadar kitapdan alıntılar yapmaya çalışacağım. Sadece önemli gördüğüm yerleri yayınlayacağım desem kitaba haksızlık etmiş olurum. Kitapta hiç boş bilgi yok.

Kısa bir giriş yaptıktan sonra ilk notlarımızı yayınlamaya başlayalım. Notların altında sayfa numaralarını da yazacağım. Kitap bitmek üzere olduğu için notlar bir sıralama göre değil. İkinci taramamda gözüme çarpan yerleri içerecektir.

İlk olarak iş hayatı ile ilgili kısımlardan başlamak istiyorum.


14. Bölüm - Hep Eğlen, Hiç çalışma

"Bugün Amerika'da çok sayıda insan başkalarının ihtiyaçlarına ilgisiz ya da daha beteri, başkalarının ihtiyaçlarıın kendilerinkinki kadar önemli olmadığını düşünüyor. Bu ruh haline hak iddia etme psikolojisi diyoruz. Hak iddia etme; kişinin özel muamele, başarı ve daha fazla şey hak ettiğinine dair duyduğu inançtır." S. 319

"Hak iddia etmedeki sorun şudur: Siz özelsiniz, o halde size saygı göstermemeye kim cüret edebilir? Eşinizin çirkin sözleri ya da davranışları, hayattaki özel konumunuza karşı önemli bir meydan okuma olarak görülür, bu nedenle de bu durumu oluruna bırakamazsınız. Sonuç, kısır döngülü bir ilişki çatışmasıdır.  Aynı şey iş ilişkilerinde de geçerlidir. Diyelim ki Brandon, hak iddiasında olan bir çalışan. Brandon'ın patronu yaptığı işi eleştirirse, "Ne cüretle beni eleştiriyor" diye düşünür ve "Ama ben bunun üstünde çok emek harcadım" diye itiraz edebilir. Hak iddiasında olan kişiler, genellikle çok emek sarfetmeyi, gerçekten iyi bir şey ortaya çıkarmakla karıştırırlar. S. 324"


Çalışan Sorunu

"İş hayatında hak iddası genellikle basit bir denkleme indirgenir: az iş, çok maaş. Bugün çok sayıda çalışan bunu istiyor ama işinde daha fazla esneklik, denge, anlam ve özgü de istiyor.

Beyaz yakalıların çalıştıkları şirket yöneticileri çalışanların şirket içinde yapacaklarından çok, şirketin kendileri için ne yapacağı(iş yerinde spor salonu, daha fazla izin) öğrenmek istemelerinden şikayet ediyorlar. Yüksek beklentiler de kural haline gelmiş durumda; daha iş yerindeki ilk haftalarında şirketin uygulamalarını değiştireceğini uman ya da 5 yıl içinde şirketin başına geçeceğine inanan çalışanlar hakkında bir alay hikaye var." S. 325

"Narsistler genellikle ne pahasına olursa olsun başarma girişimlerinde ekip arkadaşlarından faydalanırlar. Başkasını "harcamak" pahasına ilerleyen ve kurumun başarısını tehlikeye atan bu kişilere "zafer oburları", "yağcılar" ya da "kalleşler" deniyor. Narsistler bir grup çalışmasında başkalarıyla birlikte çalıştıklarında, grubun başarını kendine mal eder ve çok yakın bir arkadaşlık ilişkileri olsa bile, başarısızlıkları için çalışma arkadaşlarını suçlarlar. Bu kendine hizmet eden yaklaşım, narsistin patronunun gözüne girmesini sağlayabilir ama iş arkadaşlarıyla ilişkilerini yok eder." Sayfa 330.


Epideminin Tedavisi

"Hak iddasıyla mücadelenin en iyi yollarından biri, sahip olduklarınıza şükretmektir. Çok ilginç bir araştırmada katılımcılardan on hafta boyunca, haftada bir kez, şükrettikleri şeyleri liste halinde yazmaları istendi. Bu görevi yerine getirmeyenlere kıyasla, şükrettikleri şeyleri düşünenler daha büyük bir mutluluk hissettiler, sağlık durumları daha iyi oldu ve daha çok egzersiz yaptılar. Ayrıca başkalarına karşı duygusal yönden daha destekleyiciydiler. Şükran hak iddiasının zıddıdır. Layık oldugunuz halde sahip olmadıklarınıza değil, elinizde olanları düşünürsünüz." S.332


"Gençler, özellikle de zengin ailelerin çocukları, alçak gönüllülüğü,sevecenliği, iş ve maaş arasındaki ilişkiyi ve paranın değerini öğrenmeleri için zor işlerde çalışmaya teşvik edilmeliler. bu tür işler gençlere, bu işleri meslek olarak yapan kişilere karşı belirsiz bir üstünlük duygusundan çok, bir yakınlık hissetmeyi öğretir." S. 335


"Thomas Edison, yaratıcılığın %10'u ilham, %90'ı ise terlemektir demiş ama günümüz kültürü %50'sinin ilham, %10 terlemek ve %40'ının da kendini ifade etmek olduğunu ileri sürüyor. Amerikalılar kendilerini ifade edebilme düşüncesine bayılıyorlar ve bunun aslında hiç gerekli olmadığına onları ikna etmek çok zor."